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首届全球人力资源论坛专栏
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3.北森云计算副总裁周丹女士发言原文
时间:2016-06-01 浏览量:1156
 

(此资料仅供学习使用,请勿用于商业目的;欢迎转载,请注明出处)

谢谢周老师,也谢谢前面所有大咖们的分享,也谢谢在座各位坚持到最后。

我想前面的演讲嘉宾都跟大家一起分享了关于国际化大的战略,关于国际化人才流动的趋势,关于国际化很多的必要性在其中扮演重要的角色,那我们在这里的感受,其实在很多调研的过程中,有很多这样的公司还是很少数。所以我们抛出了一些小的话题,希望能跟大家分享我们在这里面的一些观察。

我想最开始跟劳务院很多的教授和老师探讨这个话题的时候,我曾经问过老师一个话题,为什么把我们这样一个论坛定位国际化,那个老师给我一个回答,让我非常有印象,我当时问题的初始,其实做国际化的公司,目前来看不太多,选这样一个话题不是特别讨巧的,不是那么直接有吸引力的话题,我们可能放一个更加热门的话题会赢得更多人的追捧。但是老师给了我一个这样的回答,就因为现在很多人还没有开始走向国际化,并且还有很多很多企业不知如何走向国际化。所以我们才要举办这样的论坛,让大家开始进行这方面的探索。

我想前面欧也好,向总等等,都分享了到底什么在驱动中国企业的国际化,在这样一个大的背景下,倘若我们已经将这样的定位与国际策略,以及企业策略,人才配置策略该如何进行。

我想几个有意思的数据,曾经连续三年进行中国人才管理企业的调研研究里面,我们做的一个调研,我们有抽取一部分的企业,当然这个样本量不是特别大,大概一百多家,大中型,规模都在五百人以上,包括金融、汽车、IT等等。当时问了大家一个话题,你的企业是否开始准备进入国际化,其实当时这个数据比我们曾经的预想要高很多,大概是2015年的数据。

当然这跟我们当时的取样有关,我们取的还是比较大型的企业,也包含很多央企,我们看到大概有21.5%的企业说,我们已经开始在做国际化。当然有一些进行的时间还蛮长的。另外一个非常有趣的数据,中间绿色这一条,大概35点多的公司说,我们未来在一到三年里面要开展,公司有明确的计划,我们正在着手准备,但是现在可能还没有明确的动作,或者说现在还没有明确的业务,还在做前期的调研和准备。大概不足50%的企业说,暂时在整个企业,从HR的视角上还没有这样的准备。

我们可以看到中国企业,前两个加起来超过50%,或者我们讲大中型的企业,在这里面已经开始积极为国际化做准备。

我想在做准备的过程中,抛去战略的选择,抛出优质的产品,抛出一带一路策略的联盟。回到我们要什么样的人才,这也是我们在2015年的人才管理调查里面的一个发现,其实在几年前,体现人力资源工作的价值,就是困扰我们最头疼的事情,这个事情已经被迫切的取代。尤其是缺人,不管是来自外部人才供应,还是内部选拔继任者,比如面对新的业务里面,很大一部分程度,包括业务的扩展以及国际化,包括企业的组织战略转型。

我们可以看到几个关键点都会落到人才选拔配置上。其实我们还会看到一个很有意思的结论,为什么我们如此关注人才,因为我们也会看到过往人才的战略路径,在我们调研数据里面也会发现,所有在我们人才管理策略完整性、一体化,应用成熟的企业,确确实实在他们的财务表现上,在客户满意度上,在员工的敬业度上都表现的更好。所以我们在人才的投资上,我们如何能做到当我们的战略开始有一个方向了,我想都是我和在座各位要努力的方向。

今天会有四个小部分分享,第一部分关于海外人才雇佣派遣,我们要进行国际化的时候,在人才雇佣的方向上会有几大类,过去两年,企业外派的人才,因为北森只经历过一部分的公司,即便是我们经历过这样企业人才选拔的案例也在逐年增加。我记得五年前还只有非常少数的公司可能在这里面和我们提及,我们想去做这样一些储备,你问他要干什么,我可能要为海外做一些储备。但是到这两年,已经不是非常少数的公司,有非常多的公司提及我要储备这方面的人才。

同时我们也发现,广泛的称之为大制造业,当然这里面还会有细分,它会是我们目前,在我们所取到的样本里面,我们在人才制造的主要行业。其实刚才尤为同事分享有非常多的新行业,但是目前实践案例里面发现,还是传统的行业在国际化的路上,似乎他们要走的更快一些。

第三个,我们发现在营销和管理人才,在外派人才里面占比最高,当然我后面会讲,也有可能会处在我们目前进行人才评估,或者人才的战略选拔里面,我们在评估案例上的偏伯。

2011年到2015年,这还是一部分增加,尤其是2013年有一个大的跨越,成倍增长,当然2014年、2015年的成长还不是特别明显。

整个大制造业是我们外派行业大的比例,在这个大比例里面,包括家电、汽车、重工,是在整个领域里面比较多的,尤其是小家电和重工会比较多,汽车虽然个数不是很多,大家知道在我们国内,汽车基本上都是非常大的品牌。所以整体来讲占据比例都还是非常高的。

除了我们观察到的大制造业行业之外,还有一些行业比较有趣,比如建筑,这当然和我们一带一路做基础建设的脉络,我相信是完全相关的,其实还会有一些高科技,像我们众所周知的,不管是滴滴还是猎豹,都是从整个全球化,从海外取得领先开始,还有高科技的大江等等,这都是很多全球化典范企业在高科技里面取得的突破。

同时我们也会看到快销售、能源等等一系列的公司,都在全球化的领域里面取得往前走的一些进展。

那我们在人才分类里面,也进行了一些研究,当然这个大的分类里面,是包括我们过去参与评估的案例,和我们自己所取的案例比较相关,以中国企业为代表,不太包括全球的公司。在这个领域占比最高的就是两类,一类是营销人才,一类是管理人才。当然这和我们目前来讲,将我们的产品销往海外,以及向海外拓展市场,与这样的一些需求相关。

即便是管理类的人才选拔,我们也发现偏营销类的管理人才,会比其他的综合管理的人才还要更多一些。所以我们会看到目前中国的企业所处向海外进军的阶段,至少现在从数据看来,还处在初级阶段。当然像海外的招聘和招揽上,人才的招聘也是非常激烈的。

我们自己的数据库里面可以看到,技术类的人才在外派的比例里面相对少一点。但是跟我们自己服务过的公司实践按理来说,偏向于售后和工程设施的人才,比例比我们这一次给大家分享的数据要大,这可能也是因为在这部分的人才使用了外派。我们可能看到营销类或者管理类的人才,除了我们过去讲到的一些硬条件之外,可能在软条件上对人才的要求更高。

接下来看一下外派人才的甄选实践。外派人才的管理,可以看到有三个问题在进行国际化之前,就会非常认真考虑的,第一个问题就是甄选。其实我们做了这么多年的人才管理,包括人才管理的实践,不管是薪酬、绩效、千人计划等等,我们会发现在所有的制度,以及包括所有的安置之前,其实你选对一个非常合适的人,尤其是帮你开拓市场,打下那片天地的人,比任何其他的事情都显得重要。

我后面讲的很多部分也会围绕着甄选,包括对这些人才的保留,以及回国之后的安置,这些都是大家非常关心的话题。其实你会发现当你去做人才甄选的时候,某种程度上当你人才的整个发展链条在最开始选拔的时候就变成一个圆,当你派他出去的时候,他的整个职业生涯,从如何被选拔,到外派人才,到国外的发展,以及到他未来大概在什么样的时间回国,以及回国之后的发展。其实在外派的时候就做一个考虑,当然之后可能政策会有调整。

那我们谈到关于外派人才甄选的时候,我们不得不回顾到为什么对于国际化人才,似乎我们在甄选的时候显得更为艰难,其实我们在国内每天都会发生,怎么去挑选一个人,当我们进海外人才的时候,除了我们过往针对任务的挑战,还有另外两个非常重要的挑战,可能我们过往在国内其他的业务比较少的涵盖到,我们把它通称为个人挑战,就包括了如何适应语言,或生活方式的变化,包括你面临的问题会更加复杂,或者资源是更加稀缺的,你如何用一种新的方式去完成你面对的哪些困难。

当然最后一个是大家一直都在讲的,在你跨文化上的交流上,如何去适应。在进行人才甄选的时候,我们前面讲到的任务挑战,更多的是你如何胜任未来的工作,那个工作本身对你的要求。你还要考虑这个人的适应性,以及他能够去解决在那个环境下的问题,他的工作方式或者状态会不会变形,以及包括他在文化适应性上,他的包容性,或者在这里面体现的灵活性,如何更好的帮助他完成更好的工作。

所以在整个海外人才里面,我们勾勒了选拔标准的全貌,我们希望大家特别重点去考虑他的历练,当然提到历练的时候,会包括海外留学生,我们看到一些数据上面的动产。我想我们曾经做过一个案例特别有趣,我们会发现曾经有一家公司,这家公司是现在正在打算做国际化,甚至于这家公司的愿景就是希望自己在未来的五年里面,使自己成为一个全面的国际化的公司。当这家公司做愿景的时候,请我们帮他做人选盘点和选拔,当我们看到他选出来的这一百个人,从这一百个关键的员工里面选出杀疆场的人,我们发现这一百个人里面,几乎不到5%的人的有过深度的海外历练。当你发现要做国际化的时候,发现他们在语言上,或者工作历练上都需要一些储备,还有工作知识技能。

我们在国内工作的时候,其实并不需要过多的去考虑风险的评估,虽然现在有的公司也在关注,比起跨国公司的时候这个显得尤为重要。师大有个老师选拔队员去南极考察的时候,所有人的身体都是相似的,但是什么样的人能够在那样恶劣的环境之下,还能保持自己乐观工作的态度,这是非常非常难得的。所以在心理特质上如何调到具备弹性,心理比较健康,能够去应对这种复杂环境的人也是非常关键的。

在内部选拔的时候,也会在很多企业里面遇到一个词汇,叫做全球化视野,当然有一个比较初浅的鉴定,你放在一个全球的竞争环境下去定位你的产品,我们之前也访谈过一些已经在海外工作多年的成功职业经理人,跟我们讲一个非常关键的特点,你的产品在国内的竞争里面,也许你是非常好的,你是第一,或者你有独特的竞争优势,是在国内的环境下。当你把你的产品放到海外,放到一个新的市场下,你的竞争对手变了,尤其是你的客户变了,你的客户消费习惯变了,你的客户看重不同产品的特性变了,很有可能产品还是那个产品,但是那个产品放到哪儿的定位,会发生非常大的变化。

同时我们会看到在高质量决策的时候,是需要去评估更多的影响,以及包括你需要配置资源,这是我们在全球化视野里面反反复复提到的,因为你在那个时候并不是利用单兵作战,广泛利用资源解决你的问题。当然你是在当地招聘,直接雇佣当地人,可能相对而言,他对当地的市场了解更多。如果你是外派人员,要去做现在在国内储备派到海外的人,他的格局,或者他现在要具备能够去适应不同市场格局的想法,可能在你挑选人才的时候特别考虑到。

刚才我也提到心理风险,可能也是外派人才必经的门槛。国内企业和国外,比如美国或者一些欧洲国家,在中国建立公司的时候有一个非常大的不同,很多公司在中国建公司的时候,把人力资源建设放在非常靠前的位置,中国企业相对来讲追求速度,我们往往追的不是HR的团队。

前两天我们还讨论,也许做全球化,也许在座的各位,未来我们的公司要做全球化,第一个需要全球化的部门就是HR的部门,如果HR部门的全球化速度比较好,也许会解决掉很多的事情,如果我们现在没有这样的资源,那你就要求你派出去的人,没有支持的,遇到相应的资源短缺的问题都自己搞定。

真的是包括心理健康上,处理一些负面情绪上非常需要的强大,我们也会帮助企业去做前端风险的诊断。

前面我们讲了关于进行到国际化的战略里面,我们会遇到甄选保留安置这方面的挑战,我们也讲了关于甄选的时候关注到个人挑战、文化挑战,我在这儿就跟大家分享几个我遇到的案例,其实这个案例虽然比较微观,也许未来大家不会遇到,希望也给大家能看到一点现在企业他们是如何在做的。

第一个案例,这是一个重工企业,做海外业务有超过五年时间,我们曾经在一起复盘他数据的时候的一张图,这个公司希望挑选一部分的人到海外进行工作,当然因为条件各方面不错,在国内提前报名,或者初级筛选,大概有158个人,可以看得到我们挑选了一部分,跟他的岗位,以及包括他未来适应当地环境所需要的一些胜任力,包括自我激励、自信心、人气关系经营、灵活、结果导向、抗压等等。这是进行海外的营销人才,当时我们提炼出来九项素质,当然他做的这158个人所做出来的均值,和我们在全国所做的平均数值,其实是非常相似的。

也就是只有这一个数据的时候,其实他和我们在国内挑选一些优秀的销售,看上去没有太大的差别。

后来通过几轮面试考察,以及对于他们意愿等等,当然测评不是唯一的标准,还有其他非常多的标准在一起。但是我们把这十五个人的样本拿出来看的时候,他们在所有数值上都取到在这个里面的均值,在某些特点上非常明显,自我激励、沟通能力、积极主动等等,你会发现在这里面整体内需,包括如何更好的应对这方面的挑战,似乎我们在悬望海外人才里面所占的比重更高,这是我们看到实际的营销人选选拔的案例,这些标准也希望给我们在座的各位一些启发,我们去选拔人才的时候,除了看他的英语有没有过八级,这个人愿不愿意去,是不是表达了很强烈的意愿,在学术上称为新的资本,是否有这样的能量去应对未来的挑战。

第二个案例,这是一家物流公司,不同行业所处的问题其实是相似的。这家公司的策略是,我从招聘大学生开始,我就将他们派往海外,我将一张白纸,将现在各种活力抗挫能力最强的人派到海外去,不是有家有口的人放出去,这家公司胆子还是比较大,但是他们也有成熟的运转机制。

这家公司每一年都在派一些人,他就会发现,派出去同样的都是大学生,而且同样都是经过一批面试官面试的人,似乎每一年都有一些人很不错,非常让人惊喜,真的比起工作好多年的人适应性更强,他们在海外找到了发展更快的加速器。当然还有一些人变得不能胜任,要回来。当然在这样的状况之下,我们也回顾了过往一些数据,哪一些人做的比较好,哪一些人做得不够好,他们身上的问题在哪儿,我们在后面选拔的时候,能不能去降低,使这个成本得以控制。

在这家公司里面发现在结果导向上、抗压能力上、人际关系的经营上,这些关键特点对于一个刚刚走出校门,只在公司里经过短暂培训就被派往海外的人员,他们这些基本的素质和技能显得更为重要一些。

这两个小的案例都是关于人才选拔和甄选的案例,但我们发现中国的企业,尤其在这两年的时候变化非常快,已经有开始越来越多的公司说,以前我们帮很多公司建高层模型、中层模型、领导力的模型,但是我们发现从去年开始到今年,已经有越来越多的公司跟我们探讨,我们可不可以针对海外人才建他们的评估因素,如果我们按照中国国内去建模型套海外的人才,很多部分是涵盖不进去的,可能这个标准也不是很适应,我们也会做这方面的一些尝试。

比如对于海外国际化人才通用的能力,在做海外市场,海外的项目,海外售后的时候,还会有哪一些职内特殊的要求。同时在这样的要求上分别达到什么样的程度可以更好胜任他们工作的能力。

最后一部分,F教授也特别提到关于留学生,这是我们中国非常非常发展不均衡的国家,我们既有农民工,也会有留学生,我们都要处理这样管理人才的问题。我们也会发现目前中国的留学生也是在整个人才发展里面一个新的焦点。当然我们谈到这个的时候,我不想泛泛而谈,因为中国企业到海外去做人才招聘专场,已经不是陌生的事情,我每天在自己的朋友圈看到,今天我走进哪儿哪儿,过往主要是针对中国的学生,以后可能会更加其他地方的学生。

我们统计了一下,在海外的留学生,他们能力是不是跟我们设想的一样。我们看到国外一些学生在中国专场活动的数量,逐年上升,这也是跟我们最开始讲的企业数是相似的,在2013年的时候有一个比较大的提升。同时,这些行业相对来讲,特别想去积极吸引留学生的行业,和正在国际化的行业,几乎是不谋而合的,比例略有调整,但几乎是相似的。仍然比例最大的是大制造的行业,同时快销品、能源、建筑等等,这些公司相对来讲都比较多的。

在我们发现里面觉得这个很有趣,我们做这个研究的时候,我们把海外的留学生和国内认为比较高端的211的学生和985的学生基本素质进行一把尺子量的时候,有一段时间,我记得是零几年的时候,我们曾经对于海外留学生评价是有一些下降的,在中国考不上好的大学,才出去留学,有一段时间海归成为海带。其实我们发现海外的留学生跟国内的学生拥有同等的竞争力,甚至在有些项目上他们会更好。

我们看到风险防范,这可能跟他们过往在实际的历练过程中有关系,在一些风险意识上,国内一些学生难以获得。同时在各项特质上都略微好一点。

同时海外的留学生拥有了国内学生没有拥有的海外学习,以及包括人际沟通相应的历练,内在的素质和历练,在这个核心的过程中,其实海外留学生,我相信在未来的几年里面,还会成为争夺的对象。北森在国内做人才管理研究,也非常专注的一家公司,我们做过海外这方面的案例,坦率地说并不算多,我们也希望跟在座的各位,一起使中国的企业逐渐变得越来越好,谢谢大家!

互动环节:

可以做一点补充,其实用哪里的人,或者就用我本国的人,还是说我在当地招聘,我想所有谈论这个话题的本身,可能不能脱离这个业务的特性,以及开拓全球化的市场方式方法和手段,本国向外部开拓市场,比如像中兴通讯曾总分享的那样,我的产品研发,我开拓国外营销渠道,这样可能采用人员派遣比较高效,像投资型的这一类,都是国外的优质资产,还是以强强联合共赢的方式,更好的是保持它经营的独立性。

我之前也跟复星集团高层投资经营去访谈的时候也谈到,他们特别强调,尤其收购的是优质资产的时候,这个时候在经营管理上保持原有的特点,可能是最佳的选择,那个时候可能会更单纯,甚至还会往后撤,变成更单纯的投资者。我觉得还是看相应的特点,还有看人员上的意志融合,我看到像技术研发类的人员,似乎还会看到国际化全球的趋势,很多人在硅谷建研发中心,还有些人在欧洲建设计中心,就是想用当地人,就是想用当地特色的资源以及数百年的积累,更多的是为了传承,或者说更好的执行扩张策略的话,可能更多的还是用本国人,区分于他自己的业务特点。

我曾经在思考国际化人才不管是选留预留这方面都可以想的,在中国有太多太多的跨国公司,曾经在中国成功的建立了他的分子公司,甚至成功派来了外部的人员逐步的本土化,逐步的退出,还有很多的品牌非常非常地成功。

不管是学者还是自身,以及包括流动中的HR也好,我想在这个实践中积累的,同样可以移植到海外,企业运营的逻辑都是一样的。

其实我蛮同意的,当然我们今天是一个讨论讲国际化多么的重要,有什么特别大的不同,在其中有特别多坑值得我们去注意。但反过头来,我们退回到商业的逻辑来讲,事实上也没有那么大的不同,我们同样要关注到人才选用的标准,同样要关注到体系的梳理,即便在中国国内一样有文化冲突,我去一个互联网公司,他们告诉我说,我再也不想在上海开分子公司,他说你能同意吗?在上海是没有办法开互联网研发中心的,其实在中国都有这么大的地域歧视,不要想在国外了。这个话题是可以探讨的,国外已经走过了这种路,尤其在这二十年,跨国真的有非常多好的案例值得我们去学习。

 
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