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5.江河创建集团人力资源副总裁刘宇女士发言原文
时间:2016-06-01 浏览量:1343

 

(此资料仅供学习使用,请勿用于商业目的;欢迎转载,请注明出处)

 

大家下午好!江河集团可能大家不太熟悉,刚才都是知名度极高B2C大鳄,江河过去业务一直是B2B,面对总包业主。所以前面篇幅会跟大家介绍一下公司的情况,也伴随着它全球化拓展的一些情况。

江河成立于1999年,是A股主板上市公司,也是上市公司500强,民营企业500强。前身是江河幕墙,主要业务是做建筑的外装修,比如央视新址主楼的玻璃屋面,央视新址主楼也是我们一个非常代表性的成功案例。

1999年成立初期,公司主要做幕墙方面起步发展,从2003年到2006年期间,实现了快速发展,当时主要采用了两个重要策略,一个就是专业专注,当时有很多其他商业机会,公司都没有动心,而是专业专注把幕墙做大做强。

第二个策略采用“斩首”行动,每开辟一个新的市场和区域,江河力争把当地的地标项目拿下来,正是因为这样的正确策略,实现了2003年到2006年的快速发展,在这期间我们中标了非常多的优秀工程,比如T3航展楼、国贸三期、央视新址主楼等。

2006年底的时候,我们成功中标了澳门银河度假酒店,自此开启了国际化道路。从20072016年期间,公司主要做国际化拓展,我们走到了美洲、欧洲、东南亚、中东等地,同时我们加强内管建设和四化建设,以匹配我们国际化道路需要的运营能力、质量能力。

2011年是公司的重大拐点,我们成功在A股主板上市,至此开启两个新的转型,一个是2011年到2014年,我们在建筑装饰领域进行了相关性多元化的投资并购和转型,我们原来是做外装的,上市以后我们发展建筑装饰领域的分包业务,所谓内外兼修,协同发展。从2012年起,我们陆续并购了一些极为优秀的具有强者基因的品牌,包括源自香港的登记室内装潢公司香港承达,北方区第一的港源装饰,最顶级的建筑和室内设计公司梁志天设计等。这期间我们还成立了港源幕墙,与江河幕墙进行市场和定位的细分。

第二个转型,从2015年开始,我们实现了双主业的多元化转型,除了建筑装饰行业,我们又向医疗健康进行了拓展,刚才有几个专家也介绍了,消费者需求的增加,包括中国现在一个比较显见的现象,在中国B2C的发展前景广阔,当然医疗健康是其中很重要的一个领域和方向。

我们成功并购的第一家公司,香港承达在20152月成功登陆港交所,从1块多港币到现在到四块多港币,市值实现了飞速增长,给投资者和股东交付了较好的答卷。这也是江河集团非常成功的并购案例。

那么在医疗方面,我们的并购举措,20157,江河集团与北控医疗健康签订战略合作协议,双方在医疗健康相关领域结为战略合作伙伴,并战略增资北控医疗健康,成为其第二大股东。201510,发起成立北京顺义产业投资基金,募集资金投资医疗健康等高成长新兴产业。20157月至12,收购并全资拥有澳大利亚最大连锁上市眼科医院Vision,并对其实施私有化退市。20163月,江河集团在医疗健康领域相继迈出两大步伐:先是通过二级市场买入方式成为澳大利亚领先上市医疗企业Primary第一大股东,进一步夯实医疗健康板块,继而拟与Vision共同出资设立中外合资眼科医疗企业——北京江河威视眼科医疗有限公司,推动高端眼科医疗国内重磅落地。在不到一年的时间里相继完成一系列医疗健康产业布局,成功切入专科医疗、综合医疗服务、第三方医学检测等领域,见证了公司转型医疗健康产业的雄心壮志和坚实步履。

医疗健康板块作为公司转型发展战略的重要增长极,必须坚定地加快推进,其主要发展思路为:继续从战略和资本运作层面突破,以资本运作为推手,借助国内外资本平台和融资手段加大并购力度,用12年时间做大做强,实现双主业平行发展。其基本发展逻辑是:收购海外治理规范、品牌卓越、技术领先、团队职业化程度高且相对廉价的医疗资源,通过技术引进、合作办医、品牌经营等方式在国内落地,对接中国资本,讲中国故事,做中国增量。在国内拓展方面,定位为内容提供商,原则上不做平台,以专科连锁为主

至此江河集团现在已经形成了双核、双轮、双翼的战略布局,我刚才没有提到江河集团的兄弟单位江河地产,在2015年的时候,咱们北京地产市场上,有一个非常重量级的项目叫艾迪城,是LOFT商业地产项目,我们就是因为用江河旗下各个优秀子品牌产业公司,从土建一直到各项分包,内装外装全都是我们自己做的,这个项目创造了2015北京销冠,在开盘首天售罄十六个亿,取得非常好的业绩。

江河在全球都有非常优秀的工程项目,如央视新址主楼,上海世博文化演绎中心都是我们的项目,江河还有火车站和机场专业户的别称,咱们国家主要的直辖市,一线城市以及海外的一些的机场和火车站,都是被江河所分包承建的。

我们在CBD这一个区,我们就有五十多个最高最大的建筑,其中最高的建筑正在施工的有京城第一高中国尊。

我们在金融街一条街上就承接了三十多个优秀工程。内装方面比如丽思卡尔顿酒店,还有大量的香港、澳门的高端酒店。

这是我们在国际上的一个市场布局,以及地标项目,我们的市场广布于全球发达地区。我们承建了全球的第一高沙特王国塔,中国第一高武汉绿地中心,华东第一高上海中心大厦,还有北京第一高中国尊。

江河在国际人才队伍上的结构,跟其他公司比较类似,一种在国内支持的人员和组织机构,第二个外派的人员,第三个外籍人员,又分几种,第一种外派的高端人士,此外中端的技术和管理人员,还有基层人员。当然在这些人员里有当地华人和留学生几种情况。

我们在外派人员的时候,会择优选择,我们在进行校招聘的时候,就会对英语八级或级以上的人有政策上的侧重,当然让他们进入公司以后,进行轮岗培训,逐步熟悉各个环节,熟悉基层操作和业务情况,以便于未来外派出去以后有更好衔接性。

当然我们对于外派人员的政策上也是有很大倾斜的,就是说这些外派人员能在国外做几亿的项目,这对他本身的职业规划就是一个很好的丰富。来公司的年轻人基本是非常乐意外派的。所以公司的业务平台,也给这些年轻人的职业发展提供了很好的成长空间。

当然公司在用人的文化上很有特色,比如说我们强调打造没有天花板的舞台,不拘一格用人才。比如企业文化中有“向雷锋学习,决不让雷锋吃亏”,“可为敢为既有为,有为即有未”等都是我们江河在对年轻人进行文化建造中宣导的一些理念,并付之于行动和实践。

在我们国际化的道路拓展之中,江河几个海外大区的总裁都是八零后年轻人,江河一直敢于给年轻人舞台,大胆用人,不拘一格,以作为和担当论英雄。所以给这些年轻人往前冲有了很大的动力。也成就了江河快速发展的一个重要动因之一。

那么在国际用工方面,我们把面临的问题再交流一下。从运营方面,刚才几个领导也说了,贸易壁垒、反倾销、汇率损失、政治宗教、军事冲突、法规法律,从用工方面来讲,主要有工作签证的限制,外派人员收入的限制,外派人员数量的限制,很多的基层人员不够这个格,新加坡的S准证,要求跟当地人的数量进行配比,但个人收入可降低至2500新币起,这都是对外派实操遇到的问题,会有较多的限制。

阿联酋、沙特等地都有对当地聘用人数的要求。另外我们还受海外多重部门的管理,移民局、工会、人力部等。另外会受一定政治、经济、宗教军事冲突影响,比如中东签证政策多变,应接不暇,这样的情况会较多。另外中东地区过分依赖石油经济,比如科威特的物价上涨,沙特的经济动荡。据说上周沙特最大的总包集团裁员五万人,对当地整个行业都会产生较大影响。

当然还有很多的因素造成额外人员配置的情况,比如我们跟总包签订合同,但是他的工期要求六个月完成,但是中间有很多的突发因素,这个突发因素有可能是条款的,可能是技术的,如果工期延误,就面临合同罚款,这是在海外拓展中非常明显的一个特点。所以你需要为完成工期要求而配置额外人力资源的情况。刚才其他几个公司也谈到了,这种合约性要求我们要懂商务,要懂当地法律法规这都会造成你人力成本增大的情况。

还有些情况是总包或当地人力部强制你必须配什么样的人。比如说美国、澳大利亚,他对技术要求特别高、质量要求特别高,就可能要求派几个老外到北京的工厂进行驻场监造,还有新加坡等地要求项目合同达到一定金额要刚性配置安全官等。

另外我们对于项目开发的用工特点,我们发现欧美、澳洲,越发达的地方用工难度越高,成本越高,依此类推是中东、东南亚这一带。那么对于公司的制度规范性对敬业度和影响度也是这样的,影响度最高的就是中国当地的员工,是最规范的,然后是欧美、澳洲、新加坡,然后是中东,其次是东南亚的一些发展中国家。

我们对敬业度与人力资源政策相关度也做了调研,中国的员工调动性比较高,相关性大,然后是发达国家,然后是中东、东南亚的发展中国家地区。

对签证的一些要求,像澳大利亚的457签证,要求必须是全职不能兼职,但按法律,当地人可以兼职,可以临时工,这些政策看似对我们不理想,但我们可以去灵活在法律条规下运用政策去调配我们的签证工作人力配置。我们发现当地的留学生比较好用,成本低工作签证容易,但也有一些劣势比如稳定性稍差等问题。

我们对各地区人工成本均值做了比较,我们发现东南亚不发达地区人工,在一定程度上从中层以后,人员成本要我们国内的员工,甚至低于低于我们中方的外派。所以我们就在人员配置上充分考虑优化组合问题,比如印巴人,他们有英语能力,成本较低,但弱势是执行力和抱团问题,所以我们在用工的时候会经过人工成本分析组合找到拐点,以此配置我们自己的人力问题。

我们对各地区人均产值、人工成本产出(工效)、人均效益日常也进行了评估,我们发现人均产值或者是工效比较低的地方,未必人均效益最低。所以我们在评估人力资源政策的时候,不能单纯看我们人力指标,而要看公司的整体业务发展需要,有可能在某地区,本身项目的毛利率就高,人均产出低和工效都不见的理想,但是最后你的人均利润高,那也是我们愿意看到的情况。所以我们人力资源在做整个国际化拓展综合评估体系的时候,要充分的注重最后的结果导向,就是你的经营最后是不是盈利,而不是我们的人均成本和人均产出的绝对数字,要跟业务更加密切的配合和联动才行。

当然刚才也跟大家说了海外人员的劳动合同、员工队伍特点有很多,海外员工不加班,那末解决措施是一定要在劳动合同里约定清楚工作标准和职责,国外员工很重视合同和契约,用这种办法一定程度低规避或降低战斗力和执行力的问题,包括把一部分奖励到项目结束的时候付给他,这样的约束就相对强一些。

对于文化管理和影响,我们可以采用太极拳,中方政委加外方专业长官搭班子的方式来发挥各自的优势。另外海外成本高,或者是不均衡的情况,我们通过用组合拳。当然还有一些其他可行的方式,比如建立当地人才库和猎头关系,充分利用当地商会资源。企业走出去之前要做调研和风险评估,充分的评估和学习,尽量避免摔跟头,当然还有一些其他的技巧。

所以在走出去这条路上,刚才曾力总说的风险我非常认同,就是我们有点儿像开着飞机修飞机一样,要敢于复盘,不要说政策今天定了明天就改不太好,这不重要,重要是能不能将事情做对。

最后我想说老中和老外的人性是共通的,管理就是通过拥抱人性,从而开发每个人心中的巨人和火种,最终为企业的效益和发展服务。谢谢大家!

互动环节:

像江河的经验,几年前公司的战略,四化建设中讲的是国际化,后来在2015年以后,我们提出来全球化,为什么会有字面上的变化?国际化单纯是指我们进入人家的地区,是地理概念的,经过几年摸索以后,我们发现要用全球化,因为它是立体的、有制度、有法规、有地域、有文化,这也是我们走出去中国企业的心路历程,从简单的扩张经营,到全方位的融入、运用、经营发展,我们既要遵守当地的法规法律,尊重风俗习惯和文化,要学习,更要发展。

比如澳大利亚劳动法,包括它的工会制约是非常强的,澳大利亚劳动法方面的规定可细化到工种和岗位,虽不是每个行业都有工会,但是我们所涉及的建筑装饰行业和医疗行业都是有工会的。工会的特点是比较关注基层人员,尤其是体力劳动者。在澳大利亚,薪资是比较高的,一个当地毕业生就得四万澳币起,这对我们的用工造成很大的成本。针对海外各个国家地区不同的文化传统氛围,作为人力资源可以针对性的有不同的制度和政策。

举个例子,对于欧美的人,文化强调工作和生活的平衡,有时候你给再高的薪水和待遇,影响生活他也不干。印巴人抱团,执行力差,这也是一种文化特点。那么针对不同的人群,我们可以采用不同的策略。对于欧美人员注重工作生活的平衡,注重个人价值感,个人生活的享受。我们采用的方式就是“软硬兼施”,词糙理儿不糙,实际上特实操。就是指软的方面充分的软,硬的方面充分的硬。软就是让他人性化的感受方面,充分的尊重他的感受,他的文化和传统。在制度建设和日常管理上让他们感觉我们很尊重他的感受,他的习俗,跟他的文化相融合。但硬的要充分的硬,就是说你不把活干明白,对不起,我在合约规定了,必须完成什么样的工作标准是什么钱,如果你达不到,或者屡次三番达不到就把你淘汰掉,这样让他感觉到很重的压力,又有很人性化的环境。比如说印巴人抱团,那我们怎么办?一定有一个非正式组织的领头人,有个主心骨,那我们就多做主心骨的工作,跟他交朋友多沟通,让他起到引领这个小团队的作用。

    我想作为实体企业来讲,我们这些HR的价值所在,就是在不断的遇到问题和解决问题,不管他是遇到哪个学术领域的问题,但是它终将是学术的问题,我们如何把它落地转化成公司未来中长期发展的动力或推力,这也就是为什么企业设置这样的部门。我们在走出去的过程当中,发现了很多的现象,都是我们第一次遇到的,那么就需要利用你在学术上学到的东西,和你的工作经验去解决。

比如我们在澳洲并购了医疗体系的机构,我们就发现跟过去的传统管理方式有极大不同,过去传统的机构,建筑的项目运营,或者其他的运营,都是一个分公司办事处,或者是一个项目部来考核单元的,你把总经理的考核目标绩效目标制定清楚了,你可能就能达到。

但是在医疗机构,每一个人都是一个品牌,每一个专家都是一个品牌,都是独立的运营人,对公司都是有独立合同的。我们跟这些专家、学者、医生,在劳动合同之上都有个人的合同,是一种合伙人的模式。合同里约定怎么分红,怎么完成任务,怎么共享收益,那么在这样的一种新的运营人力资源模式下,我觉得提出了挑战或课题,人力资源如何在先领域业务前瞻性发展的前提下,如何树立我们自己的hr商业模式,我们自己的预测体系,如何制订我们自己的人力资源的发展方向,和测评体系,预警体系,是怎样一种制式的变化和联动调整,这是未来的一个研究方向,而不是传统的“选用育留”这些行规事务。更多的是我们怎么配合新的业务发展和发展模式以及所处阶段,通过战略转型来解决我们自己体系上的人力资源问题。

我跟马总的意见差不多一致。第一个,学生步入社会,首先要有清零心态,清的越多,将来的成就越大,没有人质疑人大的学生智商如何,这是咱们的敲门砖,但是敲进去之后如何和众多各校来的人,有可能学历比你低的比你高的,一块儿去竞争将来谁比你发展的更好,还要看咱们综合的品质,不仅仅是我们的学业。

社会是我们要用更多年去面临的大学。一定要有自己的职业规划,要分步骤的清洗规划。再优秀的人他对自己的职业生涯没有规划,比如两年要做到一个专业能手,四年要成为一个主管级的人,六年要成为一个经理,当然也有别的路径规划。但是我觉得一定要有自己的目标,并且坚定不移的朝着这个目标前进,成功的人总是目标不改变,改变自己的方式,而不成功的人总是改变目标,而不改变自己的方式,我想这也是很重要的。

第三个,我们在发展的过程中,总会遇到各种各样的问题,这个是正常现象。即使是最受雇员仰慕的公司,你进去后也发现有很多的问题和不足,但是你打退堂鼓吗?不行,我们选择了一个公司就要扎扎实实在这个岗位上做大做强,专注才能专业,大家永远记住这个。我们发现有一个规律,真正和公司共发展起来的人才,大部分都是兢兢业业的那些不一定最本分,最踏实的那一批人,中间经历了很多挫折成长起来的,不是说我今天跳到这儿,明天跳到那儿的人,耐得住寂寞才能出头,忍得了磨难才能成就。低姿态,谦虚执著地前行,坚忍不拔,是对年轻人的建议。

 
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