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7.人瑞集团CEO张建国先生发言原文
时间:2016-06-01 浏览量:1167
 

(此资料仅供学习使用,请勿用于商业目的;欢迎转载,请注明出处)

     这个主题因为彭剑锋老师,前段时间跟我打电话,讲一些国际化的问题。彭老师也是我很多年的朋友,人民大学应该是我比较熟悉,在华为的时候,经常到人民大学来,招了很多人民大学的学生,尤其是劳人院的,劳人院还是功不可没的。

同时劳人院以及一些老师对华为发展的贡献也是巨大的,现在比较有名的华为基本法,就是以人民大学老师为主题,当时还组织了北大、清华其他学校的老师来写的,大概两年多的时间。我本人参与华为的工作比较早,其实也参与过早期华为国际化的一些建设,现在华为比较成功,尤其是这几年手机成功以后,很多人都知道华为,三五年以前可能还没有那么多人知道,当时华为还是以通讯产品为主,不是以个人产品为主。所以也知道基本法,华为的成功很多人对它特别的关注,针对国际化这个问题,不讲华为现在在哪些地方有哪些产品,华为成功背后的道理到底是什么?我想应该对很多企业是非常有意的一件事情。

现在可以看一下有关华为国际化的历程,分为两个时间段,1997-2007年,其实2007年以前也没有多少人知道华为在国际上面有多么成功,1997年就开始做国际化,华为参加非洲电信展览会,包括1997年的莫斯科国际通讯展,华为在国际市场做了很多的铺垫,包括最早成立的莫斯科分公司,大概1995年就成立,应该说铺垫期花了大概十年多的时间。

第二个可以称之为发展期,2007年到现在来看,应该说它的业绩非常辉煌,去年海外的收入达到了2273亿人民币,在华为的总体收入里面达到百分之六七十的份额。第一个思考点,我想国际化是一个漫长的过程,不要想一夜之间可以走向国际,在国内还没怎么成功,然后就想国际很成功,这可能只是你一个美好的愿望。

那么第二个,华为的管理国家化过程,华为在前期管理体系的建设方面,应该对我们很有启发,比如1996-2000年期间,大量请了国外的咨询公司到中国,到华为来做管理咨询,华为当时请美国的一家HAY GROUP做咨询,当时花了三百多万美金,花了两年时间,现在还在用。华为说我是什么样的档次,什么样的级别,二十二级的,就是指的薪酬等级,大家可以想象一下,华为当时就五六千人,现在十五万人,如果人力资源薪酬体系有问题的话,对企业的打击是多么巨大的,当时做这个项目对华为通讯帮助还是的,还有研发体系,很多公司到一定程度就考虑,到底以事业部的方式去管理,已经以什么样的方式去管理,当时华为也没经验,有很多产品线,就从IBM公司做了产品开发,花了五亿多人民币做了管理体系。在国内的时候有大量的公司咨询,当时的华为已经有国际化水平。

走向国际化后来又请IBM做管理咨询,主要是全球化的行政管理平台建设,华为也没有经验,也请的IBM

我想说一个国家的企业化就是你的管理国际化,你达不到管理国际化水平,走向国际化能成功,应该说概率是很低的,这是我的第二个阐述。

第三个,一个企业的国际化要成功,最根本的问题还是产品,产品有竞争力,那么产品竞争力对中国企业来说是很大的考验,包括知识层面的问题,华为也遇到过,2003年的时候,思科起诉华为知识产权的问题,后来华为挺过去了,但是这个坎中国的企业都会遇到的,我们看到2008年华为累计的专利有3万多项,应该说完全是具备了独立自主的专利技术跟能力。

第二点华为具有独立的产品研发能力,尤其是核心技术(芯片技术)。华为没办法自己开发芯片,现在我们看到华为的手机,为什么能在中国品牌里面卖三千多块钱,核心问题就是它的芯片,很多中国企业很多核心技术都不是自己的,华为的芯片是自己开发的,所以手机能这么成功。同样高科技也是一样的,有自己独立的芯片。

第三个以客户为中心的杰出服务,很多国外的一些客户对华为的体会是跟好的,我们的服务远远比美国人服务好,比欧洲人服务好,所以就赢得了很多客户。

第四个工业链,包括研发体系,很多都是跟国外合作,对华为来说,不是说走出去的问题,而是说你中有我,我中有你,是融为一体的。所以这很重要,提出一个思考,一个公司要走出去,产品与服务是不是有竞争力,如果产品在中国市场都做不好的话,那么到国外市场做好这个可能性是很小的。

第五个人才国际化,主要的管理干部,包括技术核心人员全部是从华为派出去的,那么一个公司的管理是可以统一的。我曾经有一个朋友,他的公司也是在国外开展业务,但全部用的都是国外的人,很痛苦,你说这个产品不行,他对中国人排斥,他说你不懂,你对他一点办法都没有。华为完全是自己的骨干队伍,不管是研发还是销售,都是自己控制的。

当地人的使用,是采取一些不同的政策,你的劳动力是很成熟,比如欧洲人的文化程度很高,我多用一点。在南美成本我就少用一点,尽可能用华为的人。

谈到文化也是有两种政策,中国人加班一点问题都没有,但当地人可能不加班,你也不可能强制要求他加班,所以也是容忍的,也是容许的,并不是说跟所有的华为人一样,必须加班,每个人跟你发一个垫子,在办公室睡觉那是不可能的事情。

同样也是采取两套文化的融合,不是强制要求你跟所有华为人一样的做法。这在人力资源管理里边采取不同的策略。企业走向国际化的时候,文化的统一性与兼容性的问题,我们不要认为中国的文化走向国际化以后,好像没有优势,我觉得这几年中国的发展走向国际化成功也给我们塑造了信心,比如加班文化,付出,我们对工作的投入,这个我们是有优势的,并不是我们的劣势,这对我们一个企业在竞争的时候,是非常重要的。如果我们都像欧洲的企业一样,下班就走人,本来一个月可以做成的话,我现在花六个月去做的话,对企业来说竞争的影响力肯定是很大的。

所以中国的企业走向国际化有我们的优势,该怎么去挖掘,我们以前学习的资料,沿用体系都是西方学比较多一点,他们的管理模式,他们的文化价值观里面的体系比较多。但当我们中国企业走出去的话,更加深入的研究,中国文化的优势到底是什么,不仅是我们的劣势,这对企业文化来说是竞争力非常重要的事情,这是我的一点感受。

一个企业走向国际化应该具备五大能力,彭老师喜欢讲十大关系,我想这五大能力非常重要,第一个,产品与服务竞争优势,如果不是一个好产品在国际市场是站不住的。第二个管理体系的国际化能力,因为不管是国内也好国外也好,企业都是一样的,你没有管理体系,没有效率,怎么可能能更好的做一个企业,不可能的事情,这个道理是一样的。

第三个,人才队伍的国际化能力,这个可能有一个很长的培育过程,像华为前面这几年,派了几千个人出去,后来逐步逐步才把这个队伍锻炼起来的。

第四个,一个企业工业链生产体系化能力。第五个,跨文化管理问题。我认为一个企业要走向国际化的过程中必须具备,如果不具备的话,就像中国的很多企业走出去以后,都没经验,很多都失败回来了,给我们一个教训。

但我想华为经过二十年的国际化,不光有教训,而且有些经验也是值得我们研究跟分析的,今天刚好有这个论坛的主题,我自己对华为走向国际化过程中一些成功的要素进行了分析,希望对大家有帮助,谢谢大家!

互动环节:

有特色跟国际化不一样的地方,中国人可以随时加班,在国外不行的,这是很明显的。

另外中国人从上至下的思维方式是一样的,可能在不同的国家他们的思维方式不一样,不同的思维方式之间,对一个问题的理解不一样,这个很容易产生矛盾。所以走向国际化的过程中要发挥我们的优势,一定要找到我们的优势,并不是包含他们的问题,如果包含问题中国也不可能成功,在国外去的话,一定要发挥我们的优势,同时要避免冲突。

研发中心华为很早就开始做了,大概1998年的时候,当时成立在印度,在印度成立研究所的目的,就是为了学习印度的软件管理技术,把产品拿过去,通过合作的方式,两边可以共享,有一个理论叫灰度理论(音),在中国要去考虑的话,灰和白之间没有那么分明,找到一个相应的空间,其实也是所谓的灰度,但不一定准确,但一定是交融的方式,一定不是我跟你竞争关系。当时印度研究所我也去过,当时华为有两百多人开发,不是说印度人不行,通过项目去锻炼那边的人,两年回来我再派人过去互相交流学习,这是早期研发的模式。

后来在国外成立独立的研究所,是由当地人来做开发,项目的总负责人一定是华为的,就是他必须要对这个产品把控,必须保持价值观一致,必须把这个管理体系延续下去,明明我很着急这个项目,三个月就可以完成,但那边可能就半年,你拿他一点办法都没有,如果华为人去的话,两边团队融合,华为的员工就可以加班,一点都没有问题。

中国企业走向国际化以后,怎样去主导你的业务,而不是被动。

当地人员招聘,基本上都是招比较成熟的,不像国内都是招聘没有经验的应届毕业生,自己大量培养,锻炼几年以后才能派出去,在国外的话,缺什么样的人,招什么样的人,更多的是专业人员,中层管理人员,高层管理人员都是自己派的,包括聘人力资源,一把手肯定是华为派的,下面的专业人员可以当地招,尤其是处理一些当地法务性的问题,劳动关系的问题当地招。

另外招的人基本上都是比较成熟的,尤其是专业人员来说,在某一些领域的专家,招他就是为了突破某个技术领域,当然他并不是管理者,也就是发挥他的一个专业作用。对培训问题也没有那么复杂,也不需要给他做那么多的企业文化教育等等的,给他教育没用,在那边基本上习惯他们的工作方式去工作的,在管理上也是两条线,首先是一个正常的、合法合规的劳动关系,这是职业化的管理要求,基本的职业化之外,华为体系的员工是可以的,对当地人的话,不能要求,他愿意的话是可以的,也没有很多的冲突。

不要求他们有华为的企业文化,就是一个职业规范,按照职业规范去要求,并不是按照国内要求,什么不让雷锋吃亏等等,就是以客户为中心,管理思想还得去传播的,而且必须得执行的。但是从工作方式来讲,一定是基于合规的职业化。

也就是两种文化的融合。

中国企业走出去也是有一个阶段性,是输入学习的过程,通过国际化提升自己的技术开发能力、管理能力,一个引进的过程。

第二个,应该是互相交流的过程,包括合资,占领国外市场成立合资企业,互相之间有交流,你中有我,我中有你。

第三个,有自己独立体系的输出,管理的输出,文化的输出,应该是这三个过程。对华为来说,怎么能保持自己的管理统一性的话,这方面也吃了很多亏,包括一些项目的研究,我既然到别的国家去,又从别的国家招人的话,这个项目完全交给当地的技术大卡管理就行了,但可能半年一年以后这个项目就失败了。因为他对产品的责任意识,跟华为所理解的是不一样的。

所以从结果出发,后来从管理体系上面,基本上都是华为的人在管理,而且已经在华为干了很多年的,比如说五年十年的,文化体系比较统一的再派出去,不是说随便把一个人派出去,这样才能很好的去运作。包括国外公司也是一样,到中国来,一些主要的人员也是美国派过来的,是一样的。

就是说怎么样更加锲合市场的需求,对你跨国企业来说成功不成功更加重要,很多的互联网公司到中国都退出去了,不行了。就像麦当劳,为什么在中国也会越做越好,因为麦当劳在美国的经营方式和中国的经营方式不一样,麦当劳在中国可以卖油条豆浆,美国是不可以的。

长期派到海外,我们想象到就是美国和欧洲,这么美好的地方,派到非洲这些地方生活是很艰苦的,你刚才说派到海外去,长期来说如何考虑他职业生涯的发展问题。

对于华为也是一样的,很多人到海外回来就没位置了,很难在国内找到发展机会,这是一个。另外在国外呆不下去了,就想回来,回来也很困难。

就是不管怎么说,回来以后怎么样,在海外呆的这两三年时间,对你个人的职业发展是非常有帮助的,你如何去理解跨文化的环境,如何去理解国际化的环境,这对个人来说非常有帮助。就算你回来以后不在华为或者其他公司也好,这个经历对你个人来说是非常有收获的。

 
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