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9.澳大利亚莫纳什大学商学院副院长李应芳教授发言原文
时间:2016-06-01 浏览量:1181
 

(此资料仅供学习使用,请勿用于商业目的;欢迎转载,请注明出处)

 

非常感谢人民大学邀请我在这里做一个短的演讲,就是把我的研究心得跟大家汇报一下,我今早和下午听了各位超级企业的老总们说的心得和经验,我已经觉得我要讲的他们都已经讲了,而且比我讲的更精彩。

我简单的概括一下我今天下午要讲的一些内容,首先给你们看一些图片或者说案例,这个是英国BBC的新闻,2010年,图片上说当时在赞比亚,报道的头条这么说的,赞比亚煤矿工人要求加薪,13个工人被中方经理开枪打伤,干嘛要求加薪就开枪打,中国人以这样粗暴的方式管理非洲员工的吗?详情是怎样的?

第二个图片追踪那个报道,那两个经理被抓去了,但法庭审判以后,被判无罪释放,这个报道又引起了工会和反对党非常强烈的抗议,又炒作说法官也被中国企业收买了,他们认为中国企业就是喜欢搞腐败,所以又造成了新闻政治上的动乱,排华反华的高潮。

再看一个图,非洲安哥拉,中国走出世界很大一部分关注的地点就是非洲,那边有很多的能源。矿业分两个部分,一个是探矿,一个是采矿,探矿的时候需要中国的员工去,因为当地没有这样的人力资源。中国员工去探矿的时候,时常会受到袭击,这也是一个排华的现象之一,图中我们看到,尽管他们是雇了当地的保安,荷枪实弹,但仍然遭到袭击。

为什么中国企业走出来的时候,会受到这样的负面报道,是中国企业没有做好吗?像今天几个老总发言的时候都说到,中国企业走出去,其实没有走得很好,很多走出去很快就死掉了。除了老总们所说的这些原因之外,我们还必须要跟外国沟通,是怎么样地沟通呢?需要企业怎么做呢?我的题目就是说与伙伴共舞,之所以起这个题目就像周老师说的,‘与狼共舞’来源于美国西部1990年的一个电影,那个电影就是关于美国南北战争以后,一个白人军官自动申请去很偏远的地方守卫边疆,经历了一大轮的事件后,就剩下他与两只狼一起生活,还有印第安人土著人,狼跟那些土著人都是跟他的文化有很大差异的,还有跟他的特性也有很大的差异,电影描述他怎样跟他们交朋友,受到他们的尊重和保护。

我们走出国际,走出去已经不难。但是你怎么样生存下去,这是很难的事情,那也是很多企业没有做好的一个部分。这需要我们的企业与伙伴共舞。

为什么要与伙伴共舞,从国际研究的角度来说,外来者劣势,你们可能都听说过这个词,每一个外乡人去到一个村庄,或者一个新的地方,或多或少的都会受到本地人的排斥,那你应该怎样去融入他们,怎样去了解他们。要融入他们,就必须要了解他们才行。那么也有很多制度的约束,今天早上各位老总都已经说到过各种各样的制度,比如在法律上面的制度,还有工会方面的制度,从理论上来说,制度 = “人为设计的用于构造政治,经济和社会交往的约束” (诺斯, 1991),也就是说任何限制我们行动的约束,包括法律,政府的政策,更包括一些非正式的风俗、习惯、文化,这都是一些约束,但我们往往没有很清楚的意识到些非正式的约束。

那么我们就必须要深入了解各个制度主体的经济、社会和管理功能,并建立与之相匹配的管理战略,才能够嵌入东道国。我们所说到的制度,就必须要有制度的主体在哪里运作。制度的主体就会有很多,很多情况下,企业和我们的学者,他们用的眼光不一定很宽广什么是制度的主体,尤其企业走出去的时候,摸着石头过河。他们可能也不一定弄的很清楚到底谁是制度主体,我是大学教师,经常也回来学校做一些课座讲座,或者看看课程设计。那很多学校的管理课程,尤其是人力资源管理,国际化的材料是比较少的。

就是说我们的经理,或者说我们的技术人员在受教育和培训的时候,就有一点先天不足,他们走出去的时候,很难获得全面的理性认识。如果中国企业要走出去,要走得好的话,关键是要能驾驭制度主体。

用广阔的视野看待谁是我们的合作伙伴,不要光看到政府,或者说竞争对手和工会就作为我们的合作伙伴,合作伙伴其实包括很多制度主体,我们要把制度主体作为我们的合作伙伴,与他们一起共舞,才能够嵌入东道国。

中国海外企业所遇到的一些正规的制度主体,包括政府、竞争企业、工会、媒体,除此以外还有非正规主体,比如说酋长。工会和媒体是我主要要讲的正规主体。

为什么我要突出媒体,因为中国企业总的特点就是这样子,比较低调,出去以后也是低调谦虚,而且经常怕惹事,就捂着做,很多事情我们不去报道,或者报道的很简单,如果记者来采访的话,我们经常会拒绝采访。比如说我在英国的时候,想采访当时华为欧洲总部的CEO,陈总,他们说华为有一个政策规定,只有通过总部的同意,我们才能够接受采访,那我是一个学术采访,是不公开企业真名的,他都不愿意。这只是其中的一个例子,中国的很多企业是不愿意接受采访的,这就导致了一个问题,80%关于中国和中国企业的报告都是负面的。比如习大大去访问英国,被接待的规格是相当高的,但是其他国家就很少报道,在中国我们就很隆重的报道,中国受到的礼节待遇很高的,美国、法国、德国对中国的正面报道很少,因为正面的报道就等于给你增加了力量,国际的媒体是以西方的媒体为主导的,所以我们必须要驾驭媒体才行。

比如斯里兰卡,我去那边采访过,我去过越南、斯里兰卡,我采访他们当地的政府官员的时候,还有他们当地的高管,他们就说你们中国的建筑企业是拿囚犯出来工作的,所以就很便宜。但是你们的建筑企业,因为雇佣囚犯,把中国的囚犯运输出来,就没有给我们当地提供任何的经济机会(就业机会),对他们当地的经济发展没有提高。后来我又采访中国某国有建筑公司在斯里兰卡的党委书记的时候,他说没有这样的事实,确实有媒体这样去报道了他们,这些媒体受印度反华势力的影响,负面地报道中国与中国企业。报道了几次以后这家建筑公司觉得不行,必须要反击,所以他们也请了几个媒体,就把他们的事实讲出来,还很正式的说,以后你再报道这些非属实的情况我们就要告你,结果那些负面的报告就停止了。

如果你没有做坏事,人家给你这样做负面报道而你又不做反击的话,会对你的声誉有影响。我们中国走出去写的是怎样的历史,我们企业是有责任的。

中国海外企业不仅要成为世界经济的塑造者,还应成为世界历史的书写者(郑若麟)。我们要怎样去获得我们的世界话语权,因为世界的话语权,媒体的权力就是掌握在西方的手里面,我们应该怎样去把这个权力的倾斜平衡过来,获得我们历史的解释权和道义权。今天早上一位老总说到,中国走出去的历史就是一代人的历史,但是一代人的历史会影响到我们今后好多代的人,我们这一代人就是要把这个历史写清楚,写好。

另外一个正规制度主体就是工会。工会的力量不可低估。今天也听到好多的例子,中国的海外企业失败很多就是因为劳资纠纷没有做好,比如说一些比较高调的,如韩国的双龙汽车,首钢的秘鲁铁矿工人罢工都是很典型的例子,因为中国工会的力量和西方,或者其他发展中的国家,他们的工会根深蒂固的力量都是不一样的,所以很多时候中国的企业就忽略了这一点,就没有很好的去抓住这一点。

这也就是我们人大劳人院在教学生的时候,可以作为一个重要方面去做的一点。

建立良好的人力管理要有良好的措施,我们不能说低薪水,压低工资去用工,还希望有很好的回报,还想说留住人才等等,这样不行,我们必须要有正确的道路,就是尊重他们的法律,还要比他们的法律走得更高一点,并且要建立和谐的劳动关系,和当地的制度主体合作,比如说你跟工会商量好了,沟通好了,尊重他们的传统习惯,他们是会帮你解决一些问题的。

我今天要讲的第三个制度主体,是非正规的主体,很多时候我们注意的都是正规的制度主体,不会注意到一些非正式的、非正规的制度主体。但是在一些欠发达国家,可以说我们在研究的时候,制度主体不是在国家层面进行运作的。

举一个例子,一个著名的中国采矿企业,他们去到当地采矿的时候,酋长掌握你们的挖矿执照,这个矿业跟酋长打好关系以后,酋长负责帮你招工,帮你管理这些人,那些员工都是当地的人,都是他部落下面的,大家都得听酋长的话,酋长要求的回报就是你回国要经过香港,香港的东西免税很便宜,跟我买个劳力士表回来我给你钱,但是他会给你钱吗?就是说关系是要打的,所以我们必须要运用他们当地的力量帮助我们管理,这样做才行。

最后一点是战略人力资源管理的启示,人力资源管理的战略不只是一个企业内部的战略,它是在东道国的更广泛的制度与文化背景中制定与实施的,就是说东道国的文化和环境是怎么样的,更广阔情况下的劳资关系又怎么样,工会的力量和法律等等,我们怎样去制定人力资源的战略。就需要管理者在制定企业战略和与制度主体交往时有足够的信心和能力,没有能力的话,可能信心也就不会很足。所以我们必须要走出我们中国企业的壳,要与当地的制度主体主动接触,与他们共舞,才能更好地了解他们,才能够嵌入进去。

但是中国跨国企业的国际人力资源管理的水平有多高,刚才我们也听到过,华为在九十年代末就已经请很多跨国咨询公司制定各方面的人力资源管理战略,但是有多少中国跨国企业能这样做呢?我们是值得考虑的。另外我们又该怎样嵌入东道国制度,并积极的影响其制度的演变和发展。我们要尊重人家的文化、法律,但是法律跟文化都是可以变迁的,尤其是在发展中国家,我们不能很被动的光是接受他们的制度与文化制约,我们可以做得更好一点,更强一点,我们可以去影响他们制度的变迁,影响他们文化的发展。

中国开放以来,中国走向国际的过程是通过两个阶段的:第一个阶段是把大量的外资企业引进来,是我们国际化的内部阶段,是我们第二个阶段走出去做准备。外资企业不是也影响了我们的制度变迁吗。看一看三十年前跟今天,我们制度上经历了许多变迁。我们可能自己也没有回顾,外国的跨国企业是起到重要作用的,尤其是在发展中国家或欠发展国家里面,中国大的企业、好的企业完全有能力去影响他们的制度变迁。起到一个双赢的效果。

最后人力资源管理讲到人才吸引跟留住的问题,这不仅仅是人力资源管理技术性的问题,这关键是一个价值的问题,当我们涉及到跨国情景,价值这方面更是重要。刚才曾总也已经说到了,有三种文化,文化里面体现的就是一种价值观,个人层面的价值观、社会层面的价值观、宗教的价值观等等。那么中国的跨国企业,怎样才能实际性的树立东道国的正面形象,我们不要把自己的形象搞的很糟糕那样子,第一我们不注意我们的外部形象,第二个人家西方的媒体多用负面的方式塑造我们的形象。在这种请况下,人家外国的员工,本土的员工怎么会对你这个企业有认同,他可能在你的企业工作了一段时间,被培训好了,他就会去一个有更高品牌和更高声誉的企业去做,到了一种程度上,员工的追求是质的追求,而不光是金钱的追求。

所以我们要考虑的一个问题,就是怎样去发展中国海外企业在东道国的话语力量,不是说找几个媒体给他们一大笔钱,我们就可以能够获得的一种话语力量,我们要有实际的力量,我们要有实力,才能够获得世界话语能力的。

总结一点,要走出国,要能够持续性的发展,就必须要走高端的路线,我们不能说靠成本的优势走出去,我们要靠质量、靠品牌、靠国际的声誉。谢谢大家!

互动环节:

谢谢人大给我第二次机会,周院长是金牌司仪,我是无牌的主持,我这个手卡里面包括三方面的提问问题,跟第一个Panel有所不同,每一个问题不需要每一位嘉宾都做解答,还有一个不同的就是第二个环节由台下的听众提问,你们都可以把你们的问题准备好,等一下有机会给你们提问,这样可以产生一些互动的作用。

首先我们要问的是战略方面的问题,主要是跟吉利与华为有关,就是说走出去的企业,你们刚才也说到要与国际接轨,一些人力资源管理的措施很国际化,但你们有没有一些有中国特色,或者企业本身特色的做法呢?

问一下北森周总跨国公司人才方面的挑战,怎么用人,从哪里找人过来,有些企业主要用本土的人,有些企业还是用中国的人,第三种办法全球招聘,在这一方面周总还有没有一些特别的建议?

除了看业务特点,还有您刚才分析的几个深刻的原因以外,本地的法律也有关系,刚才也谈到过,有些国家规定95%都必须要当地的员工,就算有些国家没有规定,像印度没有硬性规定,华为进去就非常艰难,他故意不给你工作签证, 或拖延签证,就是华为在印度本土化员工的数量,远远比在非洲多,因为非洲没有这样硬性的规定。确实当地也没有这样的人才,就迫使华为找更多的中国人过去。

我想再回到华为,华为已经在世界上至少有七个研发中心,美国、印度有两个,在其他国家都有,你们是怎样去保证能够吸引到当地高质的研发人员,因为你是跟其他外资高端的公司在竞争的。

我想问一下魏总,一夜之间吉利就从中国企业变成了国际企业,要去接管这么一个老牌的有实力的国际企业,你们是怎样派高管出去培训他们,怎么样做好这么大的转折。

刚才听您说也参与了接管的谈判,作为HRCEO。在我的研究经验来说,很少有一个企业会直接让HR参与到谈判当中,这也说明吉利对人力资源管理还是很重视的。就您个人来说,在您参与这个接管讨论过程当中,对您来说最大的挑战是什么?

就是他们的酋长,把酋长稳住了就行了。

这个人稳住了就可以顺利的进行收购的转折。往往很多收购或者并购失败,就是由于文化的整合方面有问题,并购只是一瞬间的事情,而整合的经历可能很长。

第四个问题想问华为和吉利,你们在当地也用当地的员工,可能对吉利来说这个问题还稍微早一点,用当地员工的时候,如果你们在招聘培训的时候,你们是采取一些什么措施培训呢?或者是你们在招聘的时候,是招一些没有什么经验的培训上岗,还是说招很有经验的,就不需要进行培训?就是体现出培训策略的一个问题。

我想补充问一句,如果招已经培训好的员工,有经验的,一来就可以工作的,如果想要打造比较强的华为企业文化,是不是对这一帮员工来说就比较难进行驾驭呢?

也就是说一个企业多个文化?

其实你的回答就把我下一个要问的问题也回答了,我想追加问一下,很多跨国企业有海外派遣的员工出去,刚收购以后,会派一批的高管出去接管和控制,你们吉利没有这样做,相反你们是派一批人出去学习,把沃尔沃好的经验带回来,这就是很多跨国企业没有想到和做到的一个方面,确实是吉利做的非常好的一个方面。那么他们带回来的一些最重要的经验有哪些呢?

最后一点,我前段时间看了一个故事,瑞典的沃尔沃公司,他们的员工是非常自觉的,民主就是在这样的情况下才能够实施。就是说早到上班的员工,会把他们的车子停到最远的地方,步行到厂房工作,就是说晚到的员工就不需要走那么远了,就不会迟到。如果沃尔沃有这样的文化能带得中国得企业来吗?

最后我想问周总,您的发言已经就国际化人才的选用做了详细的介绍,那么您对人才的培育和留用这方面还有没有需要展开的回答?

谢谢三位的精彩解答,接下来把时间留给在座的同学,老师和嘉宾,看看你们有什么问题?

讨论到此结束,非常感谢三位嘉宾给我们的丰富回答,再次以热烈的掌声感谢他们。

 
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