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13. 12月19日 王筱楠 主题演讲 《“人单合一双赢”模式下海尔人力资源的探索》
时间:2016-01-11 浏览量:1350
 

各位专家、教授,大家下午好!非常感谢有这样的机会在这里给大家分享人单合一双赢模式下海尔人力资源的探索。


刚才颁发了劳人院奖项,海尔获得了年度最有影响力的奖项,说实在话压力还是很大的。不过劳人院重量级的孙教授的颁奖,还是给我传递了信心,希望我的分享能够给大家一些启发。
我从三个部分给大家分享海尔人力资源的探索。第一部分是海尔人单合一双赢模式在过去10年的探索和在网络化时代的探索。第二部分是在战略转型的过程中,海尔人力资源体系是怎么变革的。第三部分是海尔现在的组织、机制上面一些创新的探索。


第一部分,海尔转型的探索


目前海尔正在探索的是人单合一双赢模式2.0版本。海尔在2005年提出人单合一双赢模式。1.0版本这个是我们的内部员工,2.0版本这个既是我们海尔内部的员工,也可以是组织以外的员工,称作在线员工。指的是用户,也引申为用户的需求和最终价值。双赢就是把员工和用户的价值结合在一起,员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值,达到双赢。这是人单合一双赢”1.0模式。进入网络化时代以后,1.0的模式内涵得到进一步丰富和延伸。因为互联网拉近了用户和企业之间的距离,变成了零距离,同时组织的边界也已经打开。在互联网时代,海尔以用户体验为导向,打破企业边界,用户参与我们全流程的体验,同时各种资源方也进入价值创造的过程,共同打造一个共创共赢的创客平台,利益攸关方在平台上共创共赢,分享价值成果。这是我们人单合一双赢”2.0模式的特点。


怎么样去做?我们现在探索是从三个方面来切入,企业平台化、用户个性化、员工创客化,我们也叫三化。企业的平台化:最早在80年代,我们是做包括冰箱在内部分白色家电产品。海尔目前的产品,除了冰箱以外还有空调、洗衣机、热水器、电脑、彩电、手机,以及一些小家电等。现在我们旗下的平台有五大品牌:高端品牌卡萨帝;并购的新西兰高端厨电品牌斐雪派克;并购三洋白电后推出AQUA这个品牌;同时还有统帅品牌、以及海尔品牌。海尔以前是一个制造产品的企业,在互联网时代,我们正在把传统层级组织变成一个平台,即企业的平台化。用户个性化:互联网时代,在物质极大丰富的情况下,每个人都会追求个性化的需求;员工创客化:我们员工可以自发组织成为创业者。


企业的平台化:原来我们是一个串联的组织,从研发、供货、制造、销售、服务、物流,所有的节点都是一步步串联的。现在这个组织完全让各个节点并联起来,从用户需求出发,所有的资源全部都是一个并联和用户交互的一个过程,用户全流程参与到这里面来了,这样封闭的组织就变成一个开放的生态圈。我们企业它是一个平台,它也成为互联网的一个节点。


比如,海尔的免清洗洗衣机,大家在用洗衣机洗衣服的时候,可能不知道洗衣机内筒的外侧面非常脏,如果不做清洁,会造成衣物的二次污染。这是一个洗衣难题,怎么去解决?我们把这个问题放在交互平台上与用户交互,这时候用户参与进来,用户说我有这个难题,在海尔举办的免清洗解决方案大赛中,一个网名叫小孔成像的网友,他是一个在校大学生,也是海尔的用户,他提出了一个解决方案,将一个清洁球放进洗衣机自动清洗内筒,他的这个解决方案获得了十万网友的投票。这个清洁球怎么做成,吸引了一流的资源并联进来,包括宝洁、巴氏等公司,最终形成了海尔免清洗洗衣机。用户在这个过程中还做什么呢?在这个内桶清洗方案生成的过程当中,在社区里面跟用户交互,用户也在整个过程当中体验。最终做成的这一款免清洗洗衣机原来目标计划20万,到现在销量已经突破了65万。这样并联组织形成的小微在我们这个平台上做很多。那海尔怎么样来驱动它,海尔有投资驱动平台、用户付薪平台来驱动这个组织并联、生态圈开放和社会资源的开放、资本的开放。


用户个性化:对于大型制造企业来说,以前是靠大规模生产产生效益。所有的都是大规模制造,标准化、统一化、流程化。过去洗衣机可能形状都是一样的,通过这个流水线作业生产出来统一化的产品。现在互联网时代,这是一个高感时代,人们都有个性化的需求,大规模的制造怎么样满足人们个性化的需求?海尔通过大规模制造到大规模定制的转变来实现。未来海尔互联工厂可以实现用户在手机端下单定制自己的产品,不仅只是外观面版,还可以定制里面所有的模块,比如说冰箱干湿分离的板块,冰箱不仅是储存蔬菜、鲜肉,也可以储存干果等等。这些都可以通过定制模块来实现。从研发阶段到制造阶段,用户定制的冰箱什么时候成形,什么时候能把各个模块装进去,都是一个可视化的过程,从而满足用户全流程的参与体验,这是用户的个性化。


员工创客化:海尔原来与其他的传统企业一样,员工只是一个执行者,上面有领导,上传下达执行任务。海尔以前的文化是强有力的执行文化,员工都是执行者。从2011年的开始,通过向倒三角和平台型组织的转变,给员工让渡他三权,决策权、分配权和自主用人权,让员工从执行者变成了创业者合伙人。


比如,海尔笔记本电脑产业曾经发展缓慢,员工也遇到很大的挑战。后来,有三个年轻人自主创业,他们通过和用户交互,把传统的制造笔记本硬件与游戏产品联系在一起,打造了雷神品牌。创业之前,他们连工资都困难。怎么办?海尔启动对赌机制,也就是如果创业团队能够拿到一定的利润,海尔就可以和它进行利润分享。这样激发他们去试,去和笔记本的用户交互,和游戏笔记本粉丝交互,雷神创业团队把笔记本变成游戏笔记本,现在他们不仅做游戏本,还做游戏软件,做电竞,现在是往游戏的产业发展。并且他们独立成为一个公司,每个人成为公司的合伙人,2014年雷神销售额达到2.5个亿。原来连生活费都挣不来的员工,通过自主创业,变成一个创业者,回报翻了很多倍,并且成为公司的合伙人。


第二部分,海尔的人力资源变革


海尔正在探索转型,人力资源怎么来围绕战略上的转型进行变革呢?互联网时代这个转型也给我们带来很多挑战。对人力资源来说,就是怎么激发员工持续性的活力?怎么把员工价值和用户的价值结合在一块?还有互联网时代分布式的管理,怎么样做到统一的生态,对组织的要求是什么?


在海尔发展的30多年,人力资源一直在围绕着海尔不同阶段的转型,创新组织架构和管理机制,通过新模式推动企业转型。第一个时期是我们的名牌化战略时期,这是一个锤子的故事,张首席一把锤子砸掉了76台不合格的冰箱,也打造了海尔的质量体系和用户心中的品牌。第二个是多元化的阶段,原来从单一的形象到覆盖全部白色的家电。第三个阶段是国际化战略阶段,在这个阶段通过走出去,走进去,走上去,实现到海外发展的目标。第四个阶段是全球化品牌战略,这是一个实现海外经营本土化的战略,海尔的海外组织也变成了自主经营体和三位一体。2012年海尔进入网络化战略阶段。


在不同的阶段,海尔的人力由人事管理到人力资源的专业职能管理,后来到了战略人力资源管理,现在发展到人力资本价值管理阶段。海尔的人力资源的体系本身,组织形式也是从自主班组,到事业部,然后到了自主经营体,今天我们是创客小微,我们的人力的模型也是在三支柱的基础上演变到“S-H-A-R-P”(灵敏)模型。


人力资源管理机制在每个阶段也是不一样的,这个机制始终是围绕了人的激活,个人价值的实现。在海尔,人力资源管理是落实人是目的,不是工具的哲学思想,要尊重人的价值创造,不断激活人的创造价值的活力,以及实现人与组织的共创共赢。


海尔的“S-H-A-R-P”(灵敏)模型:围绕人单合一双赢模式,海尔形成了人才吸引的平台、创客孵化的平台、资源创新平台、业务支持平台、共享平台,将创客、用户需求和实现用户价值的资源,凝聚到这个平台上,驱动创客按照单的价值来创造自己的酬。海尔人力资源的模型,每个板块都有自己的流程和体系,这些流程体系都是靠信息化的手段来支持的,我们有十大流程体系,信息化的平台支持开放、创新和应用,集成在一起。这个模型起到什么样的作用?


海尔创吧:比如,我们过去的人才招聘,我们建有一个人才池,就像一个漏斗,人力通过选聘将符合的人弄出来,然后再充实到小微里面去,是一个封闭的过程,流程长,效率低。现在我们打造是创客吸引的平台,我们叫海尔创吧。创吧是一个平台,这个平台上看不到人力,人力所有的产品是在这个创吧平台功能上有支持的,这是一个开放的平台,所有内部的创客、外部的创客,都可以在这个平台上和小微和资源方直接对接来抢我们的用户资源,来创造价值。打造一个开放公平的、可以资源对接的、动态优化的平台,这样更加高效,更加便捷,来支持海尔人力资源的管理体系。


按单聚散,按单竞岗的人力资源管理,颠覆了传统定编、定岗、定责、定薪、定员、定额的六定,变成一个完全是按照单来去聚散人才,动态优化,为用户创造价值的这个平台。
按单的价值评估:在工具方面,我们也把传统的岗位族群的管理体系,颠覆为用户价值和企业价值为主导的价值评估体系,形成我们按单预酬、用户付薪的人单酬制度。


三表体系:在海尔有三表体系来支持,第一个表是战略损益表,要说清我们的战略和我们的单是什么,你有了一个明确的单,明确的目标,承接这个团队是什么,你的组织是什么;有了组织,还有你的路径是什么,你做到的保证机制是什么。把这个单说清楚了,第二个是二维点阵表,从市场的价值和用户价值怎么做一个搭建的桥梁,在二维点阵这个表能够把这个单转化成为可衡量的一个标准。最终这个二维点阵变成我们人单合一双赢契约表,这三个表来支持整个小微的运行和小微绩效管理的体系。价值也在这个二维点阵上面能够体现,能够衡量。


创客加速:这一块,海尔从传统的单一的制造产品转换成为制造创客,把传统的员工的能力培养进一步转换成为创客的加速器。把开放的模块资源、研发资源、生产资源、高校、政府和其他企业的资源全部聚在一个平台上,成为加速创客的制造生态圈。比如海尔大学创客学院通过创客公开课、训练营、私董会等各种创客活动来加速创客发展,海尔还与北大、清华、山大等高校工程成立了创客联盟,为在校大学生提供创业的机会,加速创客的发展。


第三部分,海尔组织和创客机制创新探索


在海尔的平台上面,现在组织只有平台和小微这两种组织。平台是一个开放的平台,快速的聚集资源;小微是这个平台上创新的基本单元,他是满足用户的主体,创客在小微里面创业。在海尔只有平台主、小微主、创客这三类人。平台主的职责是要搭建平台,要把握住战略方向,同时要为小微提供阳光土壤空气,同时还要提供杀虫剂;小微主是负责运营整个创业单位,满足用户的需求。现在在海尔的平台上聚集了各方面的资源,有投资者、一流的研发资源、专家学者、模块供应商等。到目前(今年4月份),在这个生态上我们已经聚集了高等院校125个,开放式创新的资源23万家,在线的自由的设计师有3383名,模块化供应商7820家,这是一个大的共创共赢的平台。


在海尔共创共赢生态圈里面,有三种小微模式:创业小微,生态小微,转型小微。这么多小微怎么能够有动力?以前我们说火车跑的快,全靠车头带,现在就是要做动车,没有这个车头带了,每一节车厢都有动力,才能跑的更快。高铁动车里面都有发动机,那我们的发动机是什么,就是机制。


创业小微:对赌股权的机制,通过对赌机制的驱动,我们想让每个员工都成为自己的CEO,这是一个跟投的机制,也是资本开放、人员开放的机制。


比如,与海尔主业强相关的创业小微,海尔会占着大股。海尔可以成为股东,可以引入风投,员工也跟投,这样造就了创客的创业。刚才提到的雷神,他们是85后的草根创业,从开始对赌拿到利润分享,到后来现在的跟投,到引进风投,他们已经走过了A轮,预计第二轮这个月就会签进来。


跟海尔弱相关的创业小微,我们企业会占小股,同样是有员工能够跟投。比如说我们的Iseemini的产生,几名员工在优质妈咪汇交互平台上发现由准妈妈提出来的一个需求:准妈妈到怀孕后期坐着很难受,能不能躺着看电视?有了这个需求以后,他们为了解决用户的痛点,整合了全球资源,研发资源利用的是美国硅谷的公司,主要的核心零部件来自美国德州仪器,产品的生产组装在武汉光谷,生产出来可以投影的电视,为孕妇提供了很好的解决方案。这个小微也在不断的迭代,他们也成为独立的创业公司。


还有一种创业小微,就是脱离母体孵化的小微,这些都是自主自给,达标以后,企业承诺回购。比如,海尔家居孵化出去的有住网,20147月脱离海尔母体,员工自己出钱成立了这个公司,集团给他们提供了所有的平台和体系,所有的人力资源和生产资源都无偿使用,他们自己推出的百变加的这个产品,他们在去年的6月获得A轮的融资,现在估值是5个亿,他们上个月被评为十佳互联网电商的装修公司。


转型小微:我们有大量的小微现在是转型小微,这类小微的机制如何?第一步转型小微从串联的组织变成一个并联的组织,最重要的原则是要统一目标,统一信念。统一目标是统一为用户创造这个价值,统一信念是为了用户创造价值,才会有薪酬,我们叫用户付薪。按照我们的二维点阵来驱动,在市场上的竞争力是什么样的,按照不同的竞争力对赌整体的薪酬。如果超过行平1.2倍,说明你有超值分享,你可以用你的超值来置换上市公司股权,这是我们对转型小微的对赌机制。


生态小微:是指的非传统海尔内部,而是开放生态中的小微。比如我们有一个车小微,这是轻资产模式,企业不投资,企业提供一个平台,上面有用户资源,有订单,有结算,有信息化的系统,你可以带车来抢入,这个车主就是一个小微主,在车小微的平台上自主创业,这是车小微模式。比如,天津区域的一个车小微,自己在这个上平台上,从一辆车成为五辆车,自己成为创业者,成立公司。目前在我们这个平台有9万辆车,一个车小微两个人,车小微平台可以解决18万人的就业。


大学生创业:这是是加速创客的平台,不是只是加速员工,也加速外面的人才创业。其中在高校的创业,我们已经在和清华、北大、山大,清华五道口的金融学院进行合作,加大与高校联盟合作进行创客加速。现在我们已经做了四届的创客孵化大赛,在这个平台上也诞生了很多创业的项目。比如,蔬菜种植箱,还有传感器感知生命的创意都在这个平台上孵化,为大学生打造一个创业的平台。


比如我们的社区洗,为大学生创造洗衣平台。以前海尔提供一个洗衣机,你可以在这洗衣,现在海尔提供一个洗衣的解决方案,大学生可以来经营大学的社区洗。有这样一个平台,大学生可以在洗衣的过程中产生创意,对产品进行迭代。海尔的研发资源和生产资源来帮大学生的创意变现,为大学生提供创业的平台。


目前海尔整个探索的阶段取得初步阶段性的成果。在海尔创业的生态圈,2013年来已经有2.1万人(4月份的资料)进入了小微;为社会提供了超过100万个就业机会;孵化了183个小微生态圈,也诞生了超过470个创业项目。2014年,海尔全球的营业收入超过了2007亿,增幅11%;利润达到150亿,增幅39%,其中利润的增幅是收入增幅的3倍;线上的交易额达到了584亿,增幅2391%


在管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。我们也一直在探寻,在追问。我的分享到这里,谢谢!

出处:中国人民大学劳动人事学院人力资源与领导力开发中心
编辑:黄宾华
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