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11. 12月19日 员工关系 专题互动《互联网时代的劳动关系新挑战》
时间:2016-01-11 浏览量:2283
 


互联网创造了互联网经济,同时也创造了新的用工模式和就业模式,以Uber、滴滴出行、电商、微商等为代表,新的用工模式和就业模式已对传统劳动关系模式和运行机制提出了革命性的挑战。与此同时,互联网不仅影响了互联网企业的劳动关系,同时也对所有企业的劳动用工和员工关系管理提出了新的挑战。在劳动关系研究领域,这是一个全新的话题,也是研究者和人力资源管理者要及时面对的一个重要议题。信息的高度透明化、员工利益诉求的多元化、劳动争议的不断增多,网络社区的蓬勃兴起以及工作和生活的一体化等问题,都给劳动关系管理带来了巨大的挑战和冲击。

1219日下午举行的《大变革时代的劳动关系新挑战》专题,劳动关系专家和联想集团、壳牌(中国)集团的管理者集中讨论了互联网时代的劳动关系新挑战。

 

专题互动主持人:吴清军(中国人民大学劳动人事学院副教授、劳动关系系系主任)。

劳动关系研究专家:常凯(中国人民大学劳动人事学院教授、中国人民大学劳动关系研究所所长)、程延园(中国人民大学劳动人事学院教授、中国人民大学劳动关系研究所副所长)。

企业代表:张旭(联想集团人力资源高级总监)、静华(壳牌中国集团人力资源部政策经理)。

常凯:互联网改变了劳动关系的力量结构和调整方式

吴清军:今天我们探讨的议题是互联网时代的劳动关系新挑战。下面有请常凯教授就这个议题做微演讲,他演讲的题目是:互联网时代的劳动关系新挑战。

 

常凯:非常高兴参加今年的新年报告会。今天题目非常新颖,很多演讲者都讲了一些非常有启示的想法,从人力资源管理到伙伴关系,从雇佣到合作,这些都是非常有启发的。

我想提及的是,互联网对人力资源管理和的影响,在研究角度上是有所区别的。人力资源管理更多是自上而下从如何做好管理的角度去分析问题,但劳动关系更关注的是劳资双方利益怎么平衡,力量怎么平衡。这一点是二者的差异所在。互联网对劳动关系的影响是什么呢?我认为由于互联网的出现,它将会改变劳动关系的力量结构和改变劳动关系的调整方式。互联网最大的特点表现在哪儿?简单的说就是信息化或者信息时代的出现。互联网时代,信息不再专属于某一部分人,信息打破了垄断,每一个人每一个社会群体都可以得到信息。在这一点上,对于劳动关系结构而言,互联网的影响主要表现为劳动者在过去不容易得到全面的信息,现在这个藩篱被打破了。信息就是资源,谁掌握了信息谁就掌握了资源。从一定意义上来说,管理是一个信息的掌握,但互联网的出现与发展,我们已经看到劳动关系出现了一些新的变化,变化在于不仅仅在招聘、培训、人员使用方面,更为重要的是,劳动关系的力量在信息时代发生了变化。最简单的解释,劳动者通过信息的获得,原来他不掌握的这些东西,现在他了解了,他可以更大限度的来提出自己的诉求,并且形成自己的力量。在这种情况下,如果我们简单的还是用一种自上而下的、个别化的思路去对待劳资关系,显然我们将会很被动。

常凯:互联网并未改变最基本的雇佣关系形态和性质

常凯:中国的产业结构目前的特点仍然还是中国制造,将近3亿多的劳动者当中,1.8亿-2亿人是第二产业和第一产业的劳动者,对这一批人的管理和高端产业、白领、IT产业完全是不一样的。遗憾的是,我们在讨论互联网的时候,只关注互联网企业的用工,而对制造业员工的管理往往是忽略的。从现实来看,中国在互联网的时代下有挑战,但是由于产业关系的基本结构没有改变,所以这里面不存在颠覆。对于互联网的产生和影响,对高端产业员工而言,他们个体的能力强,个体的谈判能力和要价能力都很强,所以我们过于关注这部分员工,但是,我觉得更重要的是互联网的出现对一线生产者的影响。互联网为他们提供了以往没有的平台来实现自己的诉求。从管理的角度而言,管理者希望直接对待被管理者,而不希望员工形成集体力量来对待管理,在这一点上有它的合理性,这就是所谓管理者必须要对劳动过程进行控制,不希望在管理之外有另外力量来影响控制力。但是,这种想法只是一厢情愿,我们必须考虑到作为被管理者的诉求。以往除了社会上的正式组织以外,没有其他途径可以表达诉求,但现在互联网给他们提供了新的渠道。

    2010年开始到现在5年时间,中国的劳动关系出现了非常大的变化,这就是劳动者开始由个别劳动者形成了一种集体的力量,在整个生产过程中、生产关系中和劳动关系中体现了自己的影响,劳资关系、劳资矛盾、劳资冲突在新的背景下也出现了新的特点。非常重要的一点,今年在广东出现一个案例就是利得鞋厂的劳资争议,1700多人坚持8个多月,多次谈判、多次罢工,企业搬迁涉及赔偿、补偿、社保等等,工人用自己的力量最终劳资谈判成功,获得了标的1.3亿的赔偿金和补偿金,如果没有互联网的作用他们不可能形成这样的影响力。

    我想提出最后一个问题,作为管理者,除了在技术上要考虑如何调整管理方式以适应互联的需要,我们是不是更应该把眼界放更宽一点?看到互联网对于劳资关系结构的改变。这种力量的改变,要求管理上要进行相应的调整。这种调整非常重要的一点是,管理面对的不仅仅是一个一个具体的工人,而是劳动者的整体。劳动者与资方可以形成合作、伙伴关系,但从目前中国劳动关系现状来看,中国目前最基本的雇佣关系形态和雇佣关系的性质并没有发生根本性变化。从这个意义上讲,中国现在的市场经济在相当程度还是一个初期市场经济,我们劳动关系和员工关系出现了多元化、复杂化的状态,但是最基本的结构形态还处于资本主义初期和中期发展阶段。作为历史发展的阶段,这是没法超越的,我们必须一步一步按照历史发展的客观要求来进行。我们应该考虑到管理不是管理者的一厢情愿,而是管理者和被管理人的共同接受,从这个意义上我想今天提起互联时代对HR的影响不简单是一个技术性的问题,而又一个大的思路,这是时代给我们的一个新的挑战。

联想集团:互联网+人力资源管理的根基:以人为本的企业文化精神

吴清军:第一个问题,联想集团作为全球最大的PC制造商,全球员工达到6万多人,去年总营业额超过463亿美元,在这样一个庞大经济综合体当中,您认为互联网对联想集团的劳动关系产生了哪些影响?哪些HR的工作经验可以分享?

 

张旭:非常荣幸有这个机会来到这里跟大家分享。刚才听了那些教授和前面嘉宾的分享,我也很受启发,特别刚才常教授提到的那些观点,在联想集团确实有很多体现。联想集团的员工关系非常复杂,互联网带来的影响也很深远。

联想集团现在业务非常广,联想集团有大量一线蓝领员工,在中国大陆就有1万多,他们分别在5个大的工厂工作,分别做PC、服务器、手机生产;并且在全球其他国家也有工厂,都是从事一线的生产;同时,我们也有最先进的研发,研发员工都非常优秀,我们从斯坦福等一流的大学里面招聘技术专家,这里汇聚了从事云服务、大数据等一批高端的技术人才;与此同时,我们管理上也拥有非常顶级的管理人员,业务能力很强;除此之外,我们也有一线销售人员。联想集团业务跨度非常大,业务分布的区域也很广,在全球160多个国家都有业务,所以员工关系管理非常复杂,互联网的影响是非常大的。

现在我们面临的挑战主要是:我们正从硬件厂商向互联网转型,要用互联网的方式来去提升我们和客户的黏性。从业务来讲,我们从生产、业务运营到产品为中心,现在要以用户为中心。业务的转型对人力资源的挑战是很大的。在这个转型中,员工关系也不能简单理解成劳资关系,其背后包含着公司的文化理念。公司怎么看待员工,怎么形成自己的组织,怎么样进行激励考核,要什么样的人,这些文化理念性的思想都体现到员工关系管理的各个环节中。所以谈互联网对员工关系的影响,就不是简单理解成互联网如何影响劳资纠纷的问题,而是会影响到人力资源管理的各个环节。

互联网时代的员工关系,我觉得应该要以员工为中心来考虑我们人力资源服务。联想集团的管理体系是非常成熟的,经过30多年的发展,我们确定了以人为本的管理思想。特别是在并购IBMPC业务之后,两家公司优秀的地方会叠加,在联想的企业文化中又注入了西方国家的契约精神。在联想的企业文化中,创始人和核心管理团队对员工的关系是一种非常关爱的关系,他们很顾及员工的感受,在工作中也注重分享,对有能力的员工提拔也做的非常好,所以员工也能快速成长发展起来。

联想集团:从福利式关爱转向平台服务

张旭:但是现在这种类似于家长式的人情关爱,在互联网时代也受到了挑战。公司对员工有很多关爱,有很多福利,我们为了关爱员工建设了园区,但是这些对员工的关爱是否能适应新的互联网的挑战呢?员工觉得我们不需要这么多关爱,不需要你们来管着我,我们不需要你们来评我,我们也不需要听话懂事,我们需要的是个性化的尊重,我们需要发挥自己的能力。特别是在一些任性的90后员工中,这些问题更为突出。现在联想集团的云服务平台就是纯互联网服务,对平台员工的管理和对生产制造业工人的管理就完全不一样,组织结构设定上的扁平化是非常迫切的需要。在扁平化的组织和流程管理中,要充分发挥员工的主观能动性,让他们感受到被激励,他们能够挑起重要的任务,在工作当中成长发展,他们注重空间,公司与他的关系是给他提供共同成长的平台,而不是公司的主动关爱。

联想集团:劳资纠纷解决:合法合规+全球一致性

张旭:联想集团的劳动纠纷也比较多,我们有个非常好的员工关系部,他们能够很好得处理这些纠纷。我们处理劳资纠纷不仅要求合法合规,而且还要求全球一致性。所以我们的标准在很多国家都要高于当地标准,因为要实行全球一致性,比如说带薪年假,应届毕业生一进来就有带薪年假的标准,全球是15天,在中国也是15天,一线工人也是15天,标准都是一样的。我们员工关系部门的同事也是非常专业的,基于过去的经验不断的学习。所以,联想集团不是在被动的应对劳资矛盾,而是在积极主动的变革中化解矛盾,不仅合规合法而且保持全球一致性地避免劳动纠纷。

    总结起来说,劳动关系问题的解决不是“堵”和“防”的问题,而是主动顺势而为,要有一些积极的、创新的做法,这是最核心的。第二点,公司要以员工为中心去提供服务,人力资源管理各方面能体现出从雇佣关系变成为员工提供舞台的转变,以员工的发展去实现“三赢”。在这样的理念下,才能让员工关系更加和谐。员工关系的和谐对公司战略的实施发挥了巨大的作用。

壳牌(中国):从劳动契约转向心理契约

吴清军:谢谢张总,刚才张总讲的对我印象最深的一点是,张总说联想集团整个员工关系管理转变了思路,从传统的福利式关爱转变到提供平台合伙制度,这是以后互联网对我们劳动关系的挑战,也是今后员工关系发展的方向。

同样的问题想问壳牌中国集团的静总,作为全球知名财富排名前三的公司,,您的企业在互联网时代下,劳动关系面临着哪些挑战?有哪些工作可以跟我们分享?

 

静华:我简单介绍一下我们这家公司。壳牌是一家全产业链能源公司,业务不仅仅在石油领域,而且还包括天然气和石油化工等等。我们经营范围涵盖了从上游开采,一直到下游润滑油、沥青产品的生产和销售及汽车燃油的零售等业务。在中国也实现了全产业链的投资和投入。壳牌从创建到现在已经过百年的历史,而且在中国也有120年的发展历史。

    壳牌在发展过程当中,非常重视员工关系和员工管理。壳牌与员工的用工关系跨越了公司与员工之间的雇佣关系,我们不仅通过劳动合同达成劳动契约,而且把员工关系上升到了心理契约。在壳牌,我们把它称之为ER,员工关系指与员工心理契约的达成。壳牌之所以有百年的历史,并且一直都是能够在财富榜上占据TOP3的好业绩,是因为她聚集了社会的精英,企业与员工之间有着非常好的心灵契约,使精英不离开这家企业,并一代又一代发展下去。我是2012年加入这家公司的,当入职时,我介绍我说刚刚加入公司一两个月,对方同事却跟我说他已经加入公司十年、二十年、三十年、四十年,还有他们的爸爸妈妈也有在这家公司工作的。我觉得这是一家值得让人尊重,并代代相传值得奉献的公司,所以我在这里讲员工关系时谈心灵契约。

互联网大潮下对我们这样一家传统企业,在员工关系和员工关系缔结上有没有新的挑战呢?回答肯定是有的,所以一定要与时俱进、有变化才有可能更好地使企业与员工之间的合作关系缔结下去。我们往往谈到人际交往,为人处事都明白一个道理那就是要做事先做人,要交人先交心,壳牌一贯运用的就是这样的尊重与包容来经营公司与员工之间的关系。互联网会使信息化更加集中,也会使一些矛盾看起来更加集中,这是不可回避的。现在80后、90后,有可能未来00后都会有非常新的想法,或者他们认为遭遇到不公平对待,他们可能会参与其中或者被影响到。企业在信息产业化和透明化情景之下,不是被动防守,而是要主动利用信息化的平台与员工缔结良好的心理契约我简单举例说说

壳牌(中国):单向灌输转向双向互动

静华:我们在谈公司EVP时,并没有说企业哪里做的很好,也不是企业单向地灌输给员工,而是变成双向的交流互动。我们聆听员工他们认为企业哪里做的很好,企业哪里做的还不够。每年都有员工意见调查,领导会根据每一次员工意见调查中反映出来的不同心声做相应的行动计划并不断改进。与此同时,我们做EVP宣传的时候,应用网络平台和微信平台,让我们员工自己去写我与壳牌的故事。这样一个话题抛出来之后,我记得当时有一个同事写了他加入壳牌之后的一些感受,遇到了的一些挑战及他在壳牌的成长经历。那是一位非常年轻的90后同事,他也非常有号召力,他一晚上就拉了几百票,最终以过千票的成绩赢得了微信平台“我与壳牌的故事”活动的榜首,他的故事也成了壳牌EVP宣传过程当中非常主力的宣传故事,这些都是员工自发的,用自己亲身的经历讲述着壳牌的EVP。所以可以说,互联网给我们提供了新的平台,使得我们更好的与员工之间从单向灌输变成了双向互动的模式,这是一个大变化。

第二个变化,由被动转为主动。公司让员工自己挖掘为什么这家企业可以共同发展和合作,还有很重要的一点是,持续地聆听并保持一定的沟通。有的时候因为组织机构的优化,或者有一些项目的局限性,使得在员工内部需要重新安排工作或再次分流。在这个过程当中,沟通和彼此之间的理解我认为是最重要的。在遇到变化时,企业主动提供途径尽力能够帮到这些被影响的人员拓宽思路找到新的发展方向,更重要的是能够及时把一些负面情绪疏解开。现在网络信息很公开,员工可以在网络上查到,或者他们通过其他法律咨询部门了解到的他们应享有的福利和待遇。这是好事。企业如果本身就是一个遵纪守法的企业,把法律要求的相应的福利和待遇给予员工,并且确保整个过程中的持续透明的沟通,我相信这样做,矛盾就不会到最后一个时间点上爆发。很多时候我们可以用常教授所说的网络上的一些案例当作一把尺子去衡量一下,我们哪里做的到位,而哪里又忽视了员工真正的呼声。

吴清军:感谢静总用非常简短的语言为我们介绍了壳牌的劳动关系管理。大家听的过程中我有两点感受比较深刻:第一点,刚才静总说从劳动契约转向心灵契约,对于我们做劳动关系的人来说,肯定是一个反向的思维,如果劳动契约都无法维系劳资双方的关系,怎么有可能通过心理契约维护呢?所以在这方面壳牌的管理确实是给我们做了一个非常好的启示。第二点,如何在企业内部进行员工关系管理的沟通,这个非常重要。现在我们看新的技术和新的手段的兴起,可能会在整个企业组织外部形成一个网络社区和网络社会,这个社区和社会是一个扁平化的、去权威的、无中心化,个体诉求很快在网络社区变成集体需求,与公司进行讨价要价。当我们员工都可以使用这个手段的时候,公司更应该通过各种手段和渠道进行多样化沟通,才能更好做好劳动关系管理的工作。

程延园:互联网+员工关系:全方位、颠覆式

吴清军:请程延园教授谈谈互联网对员工关系管理的新挑战。

 

程延园:谢谢吴老师。我认为互联网时代对于传统劳动关系、员工关系的挑战可以用六个字概括:全方位、颠覆式。互联网使得传统企业和员工之间的关系,由过去的劳-资关系变成了资-资关系,由过去雇佣方式变成了合伙关系。互联网时代的劳动关系发展趋势,是从集体劳动转向了个体劳动,劳动方式更加个体化。劳动关系是和生产方式紧密联系在一起,生产方式的改变会带来劳动关系、员工关系的改变,比方说京东、淘宝等颠覆了传统的商业模式,可能导致很多传统的购物中心这些实体企业的消失或者被替代。嘀嘀出行也是新的经营业态,也产生了新的就业模式,这种业态和就业模式的出现也颠覆了传统出租车的业态和就业模式。传统出租汽车公司,公司是雇主,提供汽车等生产工具,司机是被雇用的,谁是老板、谁是员工,这种关系非常清晰。嘀嘀打车出现之后,雇主是小桔科技公司,它提供了一个互联网平台,生产工具汽车大多数都是私家车,或者从汽车租赁公司租来的车,司机大部分是兼职的,有职员、教授等各行各业的人,少部分专职司机,也不是跟小桔科技公司直接签劳动合同,而是与一个劳务派遣公司签订劳动合同,然后再派到滴滴做专职司机。在这种商业模式当中,实际已经就很难分清楚谁是员工谁是雇主。截止到9月底,在嘀嘀注册的私家车有400多万辆,实际有过一次承运的有200多万司机。前不久交通运输部起草了《网络预约出租车服务经营管理暂行办法征求意见稿》,征求意见稿18条规定,网络出租车预约平台经营者应该跟接入平台的驾驶员之间签订劳动合同,形成劳动关系。这引起了激烈的讨论,如果这200多万人都成为嘀嘀的雇员、员工的话,嘀嘀可能成为全球最大的公司。除此之外,现在还出现了嘀嘀家政、嘀嘀医生,还有互联网设计公司、互联网翻译公司,这些都是新的业态。这些新的业态出现,实际上打破了过去传统的劳和资的界限,谁是雇主、谁是雇员已经很难区分,劳资之间的界限已经模糊,双方身份关系发生了本质性改变,劳动者不再是过去的被雇用者,变成了自雇者,比如滴滴打车,司机自己可以决定是否接单,这种模式下可能你自己既是雇主,同时也要自己干活。

再比如,制造业在互联网下的一些变革对传统劳动关系、员工关系是颠覆式的变革。比如,海尔是中国制造业的标杆企业,2005年就开始搞“人单合一“,人就是员工,单就是市场,公司想把员工和市场合起来。但传统的内部管理体制很难真正做到人单融合,但在互联网下海尔成功实现了人单合一。怎么实现的呢?就是把企业做成一个孵化平台,让员工在这个平台上去创业,生产的组织方式改变了,。需要生产什么样的产品,由员工根据市场需求提出竞标方案,竞标胜出的员工自己组建团队进行生产、研发、销售,海尔给你投资,最后利润分享。在这种业态之下,员工身份就改变了,员工不再是传统的雇佣者、执行者,而成为合伙创业者,是企业的合作者。在这样业态下,劳动关系中劳动者的雇用身份、劳资之间的界限实际上都模糊了,劳也是资,资也是劳,员工既是老板又是劳动者。制造业中生产组织方式的创新,整个经济新潮流已经为合伙创业者所引领,这颠覆了传统的劳资关系、员工关系模式。

程延园:劳动关系转变为资-资关系和合伙关系

程延园:除了主体的变化之外,企业与员工在雇佣形态上也发生了很大的变化,比方说在互联网时代劳动时间不确定,是非常随意的;劳动地点也是分散的,传统劳动关系劳动者在一个地方,所以能够聚集起来,工业时代劳动关系最大的特点就是劳动者能够聚集起来,能够组成工会,形成共同诉求、产生共同行为,促使工资不断提高,工时不断减少,福利不断完善。这些劳动权益的提升都依赖于劳动场所的集中化。但在互联网下,工作场所是分散化的,比如说传统出租车很容易聚集罢工,但专车司机是没有办法罢工的,因为彼此根本不知道还有哪些人也在开专车,无法聚集。所以,在这样一种业态之下,互联网对企业—员工关系的挑战是,传统的劳资关系变成了资-资关系,过去的雇佣形态变成合伙关系,过去集中化劳动变成了个体化劳动,老板越来越多,员工雇员越来越少。

常凯:互联网新商业模式远未颠覆中国的雇佣关系本质

吴清军:请常凯教授对程延园教授刚才的发言做个回应。

常凯:程老师给我们做了很启发的发言,她讲的现象是存在的。但是,现在问题是什么呢?这类企业在我们整个产业结构当中能占多少?在这里我们要区分两个概念,一个是互联网企业,或者说互联网企业的影响;另一个是互联网对企业的影响,这是完全不同的问题。程老师讲滴滴打车是新的结构形态,这种企业在中国未来十年、二十年、三十年当中能占多少?非常现实的一个问题是要回到中国的实情,刚才我提及中国现在是制造业大国,我需要提醒的是,人力资源管理很多观念的提出,不能仅是一帮搞人力资源管理的人关着门来说,应该把眼光打开,弄清楚真实的问题在哪儿。比如雇佣关系,现在在个别的企业中,比如在互联网企业中会实行企业和员工的合作,如果仅就此就进行未来趋势的判断,我觉得还有些不妥。在中国雇佣关系中,市场化至今都不完善,这是市场经济当中最基本的经济关系,不要因为一两个互联网企业雇佣关系变了,整个劳动关系就改变了,现在下这个结论为时太早。未来发展趋向也很难说,有多少企业能像互联网企业那样实行合作的关系。在这种情况下互联网影响是多方面,程老师讲的是一个方面,是一种新的结构形态,但我想强调的是,最基本结构形态没有变化,中国的市场化的劳动关系或者产业关系,现在刚刚在完善规范过程当中,这一部分的任务还很艰巨。我今天最大的感受觉得雇佣关系现在要变成合作关系了,好像美国、欧洲他们比我们发展好,他们也没有这样,这个提法是不是要慎重点?否则会有一种误导。

程延园:集体化劳动关系模式已不适用解释互联网时代员工关系新趋势

程延园:我想回应一下常老师的观点。我完全同意常老师的观点,我想解释一下,因为中国地域辽阔,各地发展水平也在不同阶段上,不同时代的劳动关系形态在中国都能找到典型的代表企业。我们知道德国工业4.0,它是根据制造业技术进步将工业发展分成几个阶段,工业1.0就是机械代替手工劳动;工业2.0是依赖电力驱动生产力发展;工业工业3.0就是自动化、机器人阶段;工业4.0就是智能化、虚拟化。受此启发,中国有中国制造2025规划,分三个阶段推动中国制造的转型升级,概况讲是2.0补课,3.0是普及,4.0是突破。推动中国制造转型升级是方向是趋势。传统的雇用关系形态是工业化、集中化劳动的产物,在今天中国的第一产业、第二产业仍然非常典型的,,但在第三产业已经发生很大变化。在互联网时代对传统的雇用模式,可以说是颠覆式的、全方位的。这是我的回应。

吴清军:非常感谢四位嘉宾的精彩分享。最后我想说两点:第一,我们不否认商业模式带来的劳动关系和雇佣关系的冲击,比如Uber和嘀嘀打车这样对雇佣关系的冲击。第二,程老师刚才也说了,互联网对劳动关系的影响,这个课题是一个全新的课题,为什么这么判断?程老师和常老师也都说了,他们也正在研究这个问题,他们研究的问题就是最新的课题。如果是一个时代的话题,那么这个话题在50分钟内是不可能讨论完的,希望明年我们接着再讨论。最后谢谢四位嘉宾,谢谢大家的聆听。谢谢。

出处:中国人民大学劳动人事学院人力资源与领导力开发中心
编辑:黄宾华
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