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9. 12月19日 田在磊 主题演讲:《小米式KPI生存法则》
时间:2016-01-11 浏览量:1401
 

演讲题目:《小米式KPI生存法则》

大演讲人:田在磊(小米公司人力资源经理)

地点:人民大学逸夫会堂

时间:13:30—14:00

内容:

一、小米是否有自己的Performance?

在吴春波老师讲完对华为人事管理后,我本人感觉压力山大。今天我与在座各位分享的话题是小米KPI生存法则。此前,雷军与小米各级合伙人在社会各种公开场合都在讲小米是“去绩效”,甚至是“无绩效”。今天我在这里是要表达自己的观点,去解开小米绩效神秘的面纱,看小米是否有KPI,小米怎么做自己KPI

今天上午的会,我看到很多BAT的同仁也来到现场,我们也借此结汇进行了深入的交流。当前,中国很多互联网很多企业都有自己的绰号,例如腾讯叫“鹅厂”,百度叫“狼厂”,它们在宣传自己的狼性文化,而我们小米叫“粗粮”公司。

我们很认可这个称呼,那么“粗粮”是什么?它相对来说表现比较粗糙,但确是一个很有营养的食物。希望我们HR同仁能够打造一个“粗粮”的HR文化和“粗粮”的评价体系。我们迎着我们关键点说,小米又没有KPI,小米有没有绩效评价体系,我在这里回答大家,小米有自己的绩效评价体系。但我们老板在各种场合一直公开声明小米没有绩效,没有自己的KPI,为什么?因为其本质目的就是希望我们可以打造一个更轻的人力资源绩效管理模式。

二、互联网绩效的一些(难)特点

(一)强调个体。互联网是有别于传统行业的新兴行业,相比之下,出现已经有30年。这个行业有一些自己的特点,从HR同仁的管理角度而言,一个特点是互联网强调个体,强调特别牛的一些大牛,大家知道腾讯张晓龙做了微信,他可以让腾讯越来越好;乔布斯做了苹果,让苹果成为全球最伟大的公司,并挽救了这家公司。互联网特点之一是我们要尽力寻找到或使用当前市场上最一流的科技人才,那么这些人才在那里?找到后怎么去做这些人的绩效,这都是当前人事工作的一个难点。

(二)互联网的绩效是很难被量化的。怎么是很难被量化的呢?当前各类互联网产品,我们看到无论是微信、微博,都是成功的互联网产品,可是我们不能忽视,与成功产品相比,失败的产品很多,失败可能是成功产品的几万倍。面对这样一个情况,我们不知道下一个产品是否成功的时候,我们如何去做,去怎样考量我们的绩效,是一件很难的事情。      因为大家都说一个成功产品好,但它的脚下是千千万万不成功的产品。那么不成功产品究竟是因为技术问题,还是产品本身的问题,还是设计的不好看,或是运营能力有问题,在这个问题上,其实没有一个更好的角度去进行评价,所以互联网在绩效领域进行评价就显得非常的难。

(三)互联网特点是快。你们会发现,做互联网产品过程中,我们做了一个绩效,但三个月或是半年以后我们去Review的时候,公司就不做这件事情了,那你说做了这么多绩效考核的东西有什么用呢?所以,你们会发现,HR的工作会越来越忙,会为了被动的做绩效而做绩效。所以小米讲要去轻绩效,因为除绩效外,我们的HR还有很多工作要做,包括要去做HR的战略的职能,服务的职能,那么为什么让HR死死的盯在绩效流程与过程事情上呢,我们认为这是很浪费时间与精力的事情。

三、互联网绩效中一些非常有趣的现象

(一)应对变化,科学设立绩效极限。在绩效过程中,我们发现一个有趣的印象,给几个人做绩效考评,对于我们人力工作者而言是很简单。有些公司一个人要负责100人的绩效,当绩效考核者连被考核人员的名字都记不住的话,怎么去做绩效?可能只是凭借着印象去打分数,做这种很不科学的一件事情。当然我们很多老师说,我们可以用职位体系和职位描述去做,但就像我说的,互联网变化非常快,H5是一种技术语言,而马上我们新的语言又要产生了,发展的速度远远超过我们的预期,面对这些事情我们怎么办。

我认为,一个人绩效极限应该是管理下属10个人。实际上小米的绩效管理比10个人还要少,但是效率却会很高。不用说小米,举个例子自己去做一个活动,如果你的团队只有10个人,你就会在这次活动活动中,会非常容易清晰的评价10个人整体表现。

(二)绩效管理不扁平。如果架构不扁平的话,绩效打分难度就会增加,在评价过程中,我们会发现有很多层级需要打分,当层级涉及到五六层、六七层、七八层的时候,你会发现你的上级根本就不知道你的下属是谁,打分的难度也就自然加大了。前一段时间,有一家互联网公司发展很快,一年的时间,从0人直接发展到6000人,这家公司人力资源有300人,我去人力资源去做咨询,他们的HRD连部门员工的名字都记不下来,何谈管理,何谈绩效?

所以,小米推出扁平化管理,在小米,我可能是一个HR manager,但在HR这条线上,我还是HR header,我们基本上都是两到三层的架构,这样能够清晰看到每个人在日常工作的表现和需要的一些信息反馈。

五、推出绩效有效解决方案

(一)非常严格控制招聘。我们会严格的控制自己的招聘,跟吴教授之前讲的非常相似。小米人才增长速度其实很慢,有些人说小米从2010—2015从七个合伙人到现在10000人增长速度不慢,但我们发现小米真正核心的研发模块,在人才招聘过程中,实际上在两年到三年的过程中只增长800人,对核心研发人员的招聘增长速度显得非常低,那我们增长的是什么?是服务体系,是偏向传统行业,我们要招一个研发人员,可能需要面试技术背景的超过200候选人,当他的技术背景与文化背景与我们相匹配时,我们才可以招聘。因此,要把招聘做的非常深入的情况下,其实对绩效考核而言应该是越来越轻了。

(二)组织中强调扁平化。当招进来一个人后,我们发现技术背景与文化背景都与我们匹配符合,我们就开始做扁平化处理,这样在绩效中更好的显现出你做的怎么样。在这样解决方案下,我们就不用去做表单,纸质的东西可以把对人的能力进行评价,不用商量什么,不用去评价。非常轻而易举的就能够看出来。

(三)少流程,重团队。我们HR在工作中第一步是要在战略上先进行梳理,弄明白我们在做什么?以及我们这几年要坚持做什么?现在小米有很多产品,但符合我们专注生产的产品就是三种,小米手机、电视盒子、路由器,剩下你们使用的小米手环与空气净化器都是并购的公司,我们都是通过股权采用吸收的方式并购,从生态链的角度去进行管理,本质上不是小米自己做的。

所以我们在极致专注自己的战略,找到我们痛点,把它做大、做深、做强。对于招聘,我们用最严格的手段去招聘,目的是要找到最好的,最优秀,最强的人,这可能只是一句话,背后心血我们HR才会体会到。最后重点说小米绩效,我们半年和年度要各回顾绩效一次,一年大概两次,非常轻而且简单看清我们的绩效,然后与我们的薪酬与激励体系挂钩。这就是我今天的演讲。

谢谢大家。

出处:中国人民大学劳动人事学院人力资源与领导力开发中心
编辑:黄宾华
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