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8. 12月19日 吴春波 主题演讲《以奋斗者为本——华为人力资源的新动作解读》
时间:2016-01-11 浏览量:1965
 

吴春波:尊敬的各位来宾:大家下午好!

    非常荣幸,以前说荣幸都是场面上的话,今天真的很荣幸,因为我是公共管理学院的,第一次踏入到劳动人事学院的论坛。我们的办公室都在那栋楼上,犹如两岸三地,海峡两岸,有个“三八线”。但是民间交流极其活跃。今年10月份杨院长谈到我们新年报告会,我以为说说而已,当剑锋教授发出正式邀请,感觉到真的幸福,这个幸福来的太突然了。其实劳人院对我这个非劳人院的人进行开放,意味着劳人院的自信,意味着劳人院的实力,非常感谢给我这次机会。

    演讲的题目是——我估计是刘松博教授定的,命题作文——讲讲华为的“以奋斗者为本”,副标题是“华为人力资源的新动作解读”。我觉得新动作这个词不合适,本来想改成新动向的,为了尊重刘松博教授就没有改。这次我简说一下2014年到2015年这一年期间华为的人力资源管理新的举措、新的政策的演变。今天聚焦是“以奋斗者为本”,奋斗者为本是一个理念,今天会议主题副标题是颠覆与创新,要知新动态首先要了解旧规则。如果整天颠覆创新,可能我们会迷失方向。华为以奋斗者为本或者人力资源管理体系的架构,以及在架构上一系列所谓创新和进步、优化,可能还是基于原来的体系。

    谈到华为人力资源体系,可能要从这儿开始。这是一篇老文章,很老很老的,1997年的一篇文章:《全力创造价值,科学评价价值,合理分配价值》。这是华为公司《基本法》辅导报告之二。在这篇文章里提出了一个理论框架,就是人力资源解决的问题是“全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值”这么一个体系。当时只是一个理论探讨,大家知道我不是学人力资源的,我是一个外行,像门口的一个野蛮人一样闯入这个领域。所以当时也是无知者无畏,提出人力资源管理体系理论的框架体系。这个框架体系实际上形成一个价值链,因为价值评价、价值创造、价值分配是相互连接的,依据服务价值链的理念给他了一个名字叫做人力资源管理价值链。上次华夏基石纪念十年会,杨教授建议以我的名字命名这么一个体系,但是我觉得没意思,这是第一。第二呢,姓也不好,叫吴氏模型,听起来挺难受的。第三,搞这个东西没什么价值。令我欣慰的是华为的人力资源管理体系是从这儿开始的,这个体系得到了华为人力资源管理实践的验证。刚才主持人刘松博教授说了一个“小确幸”,他今天刚知道,我好长时间就知道了,说明他没有向90后学习。即使被华为人力资源验证也是“小确幸”,然并卵,too young too simple,不过如此。我不敢说有多大的价值,不敢说颠覆,更不敢说创新。但是呢,令我欣慰这个模型得到企业实践的验证。华为的人力资源管理实践,实际上当时依据价值创造、价值评价和价值分配来构建它的人力资源大楼的,所以如果说人力资源体系有三根顶梁柱的话,就是这三个方面。

    实际上这一理论框架也没有创新,创造价值不就是各尽所能么?这不是我们党的理念么?我们所说的人力资源开发不就是把每个人潜力、能力极大的开发出来么?第二,按劳分配。到底按什么分配,在不同的企业有不同的理念,也有不同的实践。很多企业不是按劳分配,是按年龄、工龄、学历、职称、职务分配,没有实现真正意义上按劳分配。当然在这里边,按劳分配包括简单劳动和复杂劳动。复杂劳动就是我们讲的按知识分配。第三个,多劳多得,这是常识,常识是不需要验证的。华为说这个体系无非建立这个架构,无非是把党的理念、把邓小平改革开放的理念换了一个新的说法,构架成一个体系。在这里面实际上核心的问题,一个是利益的问题,如何凝聚17万员工,换取17万员工为组织作贡献的意愿,这叫力出一孔。第二,企业是功利组织,怎么回报那些为组织作贡献的人,这叫利出一孔。

    如何看待华为人力资源体系,实际上这个体系也是按照价值创造、价值评价、价格分配构建的。最上层是价值创造,价值创造核心是一个文化问题。然后中间是价值评价,报酬管理是价值分配。在这里我要顺便提一下,华为人力资源管理体系是一块金刚石,我们很多企业人力资源体系是一块石墨。组成金刚石的元素和组成石墨的元素是一样的,都是碳元素,他们差别就在于结构化,怎样使碳元素结构化。华为人力资源体系是相互连接的,他的碳元素成多角或者三角排列的。结构化的东西才是有力量的,我们很多企业人力资源体系孤岛化、模块化、摊大饼,所以我们很多人力资源是没有力量的,没有实现力量的整合。

它的核心是评价体系,华为人力资源体系最核心也是最成功就是它的评价体系。组成它的评价体系的有三大块:核心的核心是职位——这是一个被很多企业忽视的一个角落,职位是人力资源管理的基础和平台,职位是解决工作平台的问题。左边是华为任职资格,是解决能力和资格的问题,右边解决绩效的问题,所以构成三大评价体系。三大评价体系是相互分工,又相互连接的,最后评价的结果落脚到薪酬,和薪酬的结合。

在这里面结合的过程中,实际上我们看,华为没有任何创新。如果说华为的创新其实只是四个字:拿来主义。左边从英国拿来的NVQ,中间从合益拿来的,合益的职位描述和职位评价,右边是IBM的。华为没有创新,都是别人成功的实践。左边来自于一个国家,英国,右边是来自于一个公司IBM,中间来自于一个咨询公司。华为所谓的创新就是把这三块形成铁三角结构化,使这三个不打架,而且能够相互匹配。

在这里面看不到所谓工龄、年龄、职位、职称、职务这些要素,我们看到的都是做好绩效和产生绩效结果的基础。一个人要做绩效首先要有平台岗位——中间这一部分。第二部分,要产生绩效,你必须有资格和能力——左边一部分。第三,做好绩效要有成果的衡量,就是右边这一块绩效标准的衡量,它的核心是评价体系和报酬体系的结合。

很多企业都会谈到自己薪酬激励有问题,当然有问题,但是我觉得最大的问题不是你薪酬制度出了问题,你的薪酬制度是唯一的,世界一流的,因为各个企业薪酬制度是不一样的,没有可比性。那么问题的核心出在哪儿?问题的核心出在你的评价体系:评价体系扭曲了,必然造成分配的扭曲。评价体系大锅饭必然造成薪酬的大锅饭。所以我讲华为人力资源体系他的核心是评价体系,评价体系很厉害,这里面不仅仅是KPI的问题,我们讲评价体系不要和KPI划等号,他是一个体系。

刚才我们看了评价体系和报酬如何挂钩,挂钩方式基本上是这样的:职位决定工资,任职资格确定晋升,绩效决定奖金。如果一个人长期在一个岗位上做的绩效是高绩效,加第四块:累计绩效,这就是华为员工的持股,当然也可以通过期权的方式——华为没有期权,华为实行的是员工持股计划,今年又加了一个TUP。所以华为是员工持股加TUP。我后面会解释什么是TUP,一种新的激励方式,来解决评价和分配的结合。这样呢,我们报酬基于评价分配,而不是基于关系,不是基于和上下级的关系,不是基于人格,也不是基于情怀,那些虚的东西。

薪酬模型。决定薪酬的三大要素:职位、绩效、文化。在这个基础上参考市场,保持公司薪酬在市场上的竞争力,这不是华为的模型,这是国际领先企业的几乎通用模型。已经不是过去我们认为薪酬的那些,这里面我们企业在薪酬中确定一个很重要叫“付酬要素”,我们为什么支付报酬,这是一个理念问题、是一个政策问题,更是一个战略问题。为什么支付报酬?就是要激励什么要素的复制。

如果对华为价值评价和价值分配的结合,基本上可以讲,“以岗定级、以级定薪、人岗匹配,易岗易薪”。然后有评价分配制转向获取分享制,这是华为评价体系和报酬体系重大的变化。过去评了给了一个分,然后公司来分。现在变成首先是抢粮食,抢完粮食然后再按照一定规则进行分享,在这里面是基于责任和贡献支付报酬。但是这里面也有文化,用制度保证奋斗者得到合理的回报,这是这套体系的核心,也是它的核心理念。不激励工龄,不激励年龄,不激励职称,不激励职务,也不激励学历,因为这些东西不可激励,第二,因为这些因素和绩效也没有很高的相关关系,因为他们是惰性因素。从来没有证明人民大学毕业的学生的绩效比蓝翔技校毕业的的绩效好——我不是贬低人民大学——因为学历只是进入职位的资格证明,构建保护效率而不是保障公平和激励与回报体系。公平和效率往往是一对矛盾,到底效率优先还是公平优先?在我们90后身上他们价值主张是可以忍受低工资,但是忍受不了不公平。所以从这个角度讲,效率和公平是一个政策选择。我们人力资源重要的责任,就是建立现代人力资源管理的正义。在我们人力资源管理上经常三公原则,公正公平公开。我认为在这之上还有一个很重要的任务,就是要建立我们现代人力资源管理的正义。正义之师是不可战胜的。

什么是人力资源的正义?就是我今天演讲的主题,以奋斗者为本。这就是正义。如果我们让奋斗者吃亏,我们就没有正义,我们就失去了正义。怎样在我们制度建设上把我们公司理念真正落地可能是一个很重要的,也是很艰难的工作。

    这几句话揭示人力资源管理的核心问题,治国三要:官人、信赏、必罚。治企三要,实际上是干部问题,激励问题,约束问题。国家和企业都是组织,我们管理对象都是人力资源,核心问题在这里就是激励谁、约束谁,我认为激励和约束就是我们的人,但是人又是复杂的,人一面是天使,一面是魔鬼,我们要激励人天使的一面,我们怎样约束人魔鬼一面。过去我们有一个堂而皇之的理念叫以人为本。但是我觉得笼统谈以人为本可能就会有一些问题,问题在哪儿?这个人是好人坏人?如果一个坏人我们也以他为本?即使是一个好人他身上也正能量也有负能量。所以华为由以人为本聚焦为以责为本、以奋斗者为本,这个理念也可能是一个修正,也可能是一个进步。

    第二个部分,我谈谈华为人力资源管理新动向。我以2015年为主,检索公司的文件,了解公司的动向,看看他在干什么,主要干的。华为在做人力资源变革,人力资源变革的目的很明确。第一,构建机制。人力资源要为机制负责,人事管理是为事务负责,只有人力资源为企业建立一个强大的机制。第二,能力提升。这个能力不是个人能力,更重要的是组织能力,个人能力是短板,短就短了,如果组织能力变成短木板,可能会影响公司整体核心竞争力。第三,就是减少非作业岗位的人员,减少成本,提高效率。要使用熟悉战争和能服务胜利的人员来充实机关。这个看着比较复杂,简单归结华为人力资源变革的目的就是三个字,也符合中国当前经济形势,叫“减增长”:减人、增效、长工资。但是现在国企面临一个困扰,国企都在降薪,尤其管理层降薪。国企让我讲课,叫减薪情景下人力资源激励问题,怎么讲?没法讲!我自己都感觉到胡说八道。减人、增效、长工资,这就是任正非心中的梦,叫五三四,五个人的活,三个人干,发四个人的工资。三赢,公司赢了,股东赢了,资本赢了。所以我们看到,华为人力资源体系面临一个很重要主旋律或者关健词就是效率。

   其中的核心问题就是以奋斗者为本,怎么使奋斗者为本的理念落地?我们看几个理念:第一,一个新的变化,任总希望华为英雄倍出,不是英雄辈出。一辈一辈出等不及了。英雄是什么?就是价值创造。第二,以奋斗者为本要有甄别性,你是否是奋斗者,不是自我感觉,人自我评价、自我认知。自己都觉得自己不错,对于一个公司,要有一套制度体系甄别和评选。第三,价值分配上使奋斗者得到合理的回报。以奋斗者为本是华为重要组成部分或者核心,怎么通过人力资源体系使它落脚?

我们看它做的几件事:20139EMT,就出来一个重要的文件叫”团结一切可以团结的力量”,如果深化一下就是三句话:团结一切可以团结的力量,调动一切可以调动的积极性,挖掘一切可以挖掘的潜力。这个重要文件八大举措对华为人力资源未来变革、走向都有一些重要的指导性方案。这也是华为变革的特点,就是想明白了才干,而不是因为一句话、一个思路、一个想法而干,他是有指导文件,这是从价值创造讲。第二个,就是今天这本书,《以奋斗者为本》。一个简单朴素被信仰的价值观是华为核心的驱动力,华为文化没有复杂的,没有我们听不懂解释不清楚的,实际上怎样使员工精神力量释放出来,把员工积极性调动起来,这是价值观的力量,也是文化的力量,也是哲学的力量。

    然后华为开始构建自己的人力资源体系。其实华为以前很少看人才这个词,华为人才几乎不用,从2012年华为正式开始使用人才这个词,这也是一个变化,也就是说构建人才管理体系。这个人才管理体系分这么几个职能体系,从思想领袖、战略领袖,商业管理、职能管理、业务专家,比原来的“人力资源通道”又丰富得多。第二,制定人力资源管理政策,主要是三方面,人才需求,人才政策的导向,和管理机制。它的核心就是面向多元人才,做好选用留育,激发活力,实现超越。第三,优化干部政策,优化是三个明确的强调,其实也是对干部评价的变化,对干部要求强调基层成功经验,没有基层工作经验,应该做一个很好的管理。简洁讲,就是强调结果导向、强调成功实践经验、强调会带队伍。过去也有强调但是不系统,现在是“三个强调”。

张扬血性,激发斗志。最近有一个人在华为特别火,5月份我给任总推荐了一篇文章,叫做《美军还能打仗吗?》它的作者是金一男将军。华为把这个作为公司文件转发,他说军人责任是胜利而不是牺牲,这就是奋斗者定义,奋斗者不是吃苦而是高绩效。1010日金将军在华为讲座,关于队伍的灵魂与血性,华为8000人同时收视,华为网站有4.3万人观看视频。华为开始在1029日《胜利的刀锋论军人的灵活与血性》也是这个文章。华为CEO郭平写文章,《一切为了作战,一切为了服务业务,一切为了胜利》。“牺牲是军人最大的付出,但不是军人最高奉献,军人最高奉献是胜利。这是对奋斗者最好的定义。”任总评价将金一男先生的讲座是他听到过最好的讲座,对这个非常认可。

    关于价值评价,价值评价太复杂了,我不一一讲了,这里面涉及到很多,有绩效、任职资格、职位、年终述职、干部评价等等。但是有一点,华为是简化流程,增强柔性,优化指标,收敛聚焦。华为从来没有想过把这些KPI去掉。

价值分配问题上,华为做了这么几个方面:破格晋升。现在华为网站上几乎每天都有破格晋升的。提升基层员工待遇,提高新员工起薪,因为这是我们人力资源的常识,便宜没好货,好货不便宜。

今年华为做了很大的举措明日之星的评选,很有意思。明日之星的评选是什么?按照部门总人数20%评选明日之星,我们都讲激励,讲非物质激励,每个单位每年评10个人,太吝啬了!任正非讲六亿神州尽舜尧,遍地英雄下夕烟,这是对华为人力资源队伍最基本的一个评价。为什么那么少的人?现在华为明日之星36058人,按17万员工算,获奖的人数已经超过20%,这是一种非常有效的多元化激励,这叫创新。虽然是一个小小的点,足以作为一个杠杆撬动。注意,华为的明日之星是民主评选的,不是领导评选的,部门评选的,民主投票评选的。这也是对奋斗者的一个回报,花不了多少钱,就买几个奖状,一个奖状多少钱?

    共同创造,共同贡献,共同分享。2014年到2015年华为搞了两次大锅饭,这两次大锅饭理念也是共同创造,共同贡献,共同分享。这个也是创新,让全体员工共享反腐败的成果,让全体员工共享提高效率,节约成本的成果,这样他们反起腐败来才有劲,要不然反了半天跟我半毛钱关系都没有。多元化激励,干部管理、工具的理顺。然后华为在做组建重装旅,战略预备队资源池。华为现在有17个重装旅、战略预备队和资源池。员工关系管理他也做了一些变化,比如说设立首席健康官,每年发布员工健康报告,成立员工关系部,这些过去没有的。

    我小结一下:以理想主义为起点,文化的理念;以实用主义为原则,在商言商,回归到商业场所;以拿来主义为手段,吸取别人的一些优秀的东西。把文化做纽带,把制度做核心,以利益为基础,在保证基本回报和激励奋斗者的前提,尽多使用费物质激励,非物质激励特点是投入小,效果大。用资本主义的方式创造价值,用社会主义的方式分配价值。目的是构建一个奋斗者的群体,使公司的目标得以实现。

谢谢大家!

刘松博:谢谢吴教授,群里很多参会嘉宾都进行提问了,我代表大家,也是问一个我个人感兴趣的问题,华为被很多人称之为黄埔军校,华为怎么样进行人才培养的?

吴春波:其实人才培养是一个很沉重的命题,第一,我们看华为的招聘,主要是招聘学生,以校招为主,学校的人便宜,这是第一。第二,学校的人相对比较纯洁。第三,这帮孩子们进入华为是他们的第一份工作,他感恩,他不被污染的那么厉害,所以他培养起来要快。那些换过几个单位,价值观交换过的,再培养、洗脑比较难一点。

    第二个,华为有一个强大的人力资源的培训体系“华为大学”,华为大学能开2000多门课。

    第三个,更重要的是华为的知识分享和案例教育,这个很重要,知识的相互分享,对高科技企业知识分享是非常重要的。第二,案例,华为大量的案例库,你可以学也可以不学,但是这种案例库给你学习提供了非常好的条件。第三,压力,没有压力谁愿意学,我也不愿意。但是每天劳动人事学院在我旁边,每天警示我你不进就会被抛弃,像松博教授又年轻又颜值高又帅,你还不努力是找死啊?所以压力是学习的动力。组织要给员工一个很大的学习氛围和学习压力,大家都不学你不好意思不学。你不学下场如何你知道,别人都在往前跑,你不好意思站着,所以他培训体系很重要的是这么几个方面,但是没有绝招,做企业不是绝招的问题。

刘松博:谢谢吴教授。还有一个问题,关于华为的股权激励,大家知道之前是全员持股,到后来的虚拟股权,到现在的TUP,我在想,您能不能稍微解释一下这个转换背景,以及现在具体做法和未来方向。

吴春波:华为最早思想来自于任正非,第一,他是家里的长子,兄弟姐妹七个,当老大的基本上都有分享的原动机。现在独生子女没有分享。他兄弟姐妹七个,又生在吃不饱的时代,作为老大怎么样让大家都别饿死。

    第二个,任正非是军人,军人是一个分享。不是说有几个友么,战友、学友、病友、狱友都是懂分享的。他在军队有分享的思想。

    第三个,任正非穷过,对穷的人来讲分享是一个很重要的救命稻草,华为员工持股最早来自于任正非朴素的思想,那时候没有什么设计,不能我一个人当老板,股份全部归我所有,大家一块儿占,所以最早的员工持股没有制度性、规定性的,也起不好一个名字。到了1992年左右,华为开始规范,规范就是员工持股。什么是员工持股?员工持股是一种利润分享计划,共同创造、共同分享。还有两个“共”,共担风险、共享成功,这是员工持股很重要的一个方面。到了2002年华为开始规范,跟国外先进的员工持股计划接轨,由员工持股计划变成虚拟的,饱和的员工持股,因为华为没有上市,他不可能按照市值衡量,华为只能是按每股净资产值。早期华为持股要一块钱买,一块钱退,现在按每股净资产买,按每股净资产退。华为是全世界最大的员工持股公司,持股员工超过华为的一半人,17万人超过一半人跟任正非共有持有华为的股份,是员工内部持股。第二,他是全世界最大员工持股份额最大的公司,因为任正非只有1.4%,华为这8万多员工和任正非共同持有华为股份。这几天大家因为万科的事在谈华为,因为华为股份高度分散,但是不会出那个事。

    去年开始华为开始做TUP,因为员工持股计划只能在中国实施,国外实施不了。华为目前在海外有4万多员工,更多是外籍员工,现在外籍员工本地化率达到80%以上,中国人得到员工持股的激励,老外享受不到,造成了激励不均衡,基于这个,华为又推行了TUPTUP不是一种持股,是基于绩效一种利润分享计划,但是它的壳是股票期权的壳,按四年行使,员工分享,第一个,每年的分红。第二个,增值,所以跟员工持股计划基本上是类似的,现在华为长期激励是两块,一个是员工持股计划,一个是TUP,在华为可以同时享受到,既可以员工持股计划又可以TUP,解决这个问题。今年已经正式实施了,目的是长期行为必须有长期激励,很多企业现在没有长期激励,只有短期激励,短期激励只产生短期行为,所以我们讲了三句话,一流的进不来,二流的留不住,三流的赶不走,那就麻烦了。实际上员工持股计划,解决了长期激励,也解决了对人的招聘、吸引和激励的问题。

出处:中国人民大学劳动人事学院人力资源与领导力开发中心
编辑:黄宾华
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