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7. 12月19日 BAT 专题互动《互联时代人力资源管理的颠覆与创新——BAT的视角》
时间:2016-01-11 浏览量:1803
 

 

    李育辉:现在进入互动环节。刚才三位嘉宾都做了精彩演讲,两位专家教授一直在台下频频点头,不知道两位对三家互联网公司在互联网时代进行HR变革和创新有什么想法?

 

唐鑛:非常高兴能听到BAT三家最牛、最顶级公司人力资源负责人的分享。

腾讯马总分享的经验,总结来说,就是大公司下的小团队、大公司下的小项目。蚂蚁金服薛总的微演讲给我一个直观感受,那就是互联网的另外一种精神,什么精神呢?他们把三位融入一体,再加上赋能,7个人就可以管理7000人。

今天,BAT三家企业的人力资源负责人,在这个地方给我们揭示了我们在工作场所如何去招人,如何去培养人。下面来完成主持人指定的任务,先说说今年报告会的主题“互联时代的颠覆与创新”,颠覆与创新之外我觉得还可以加一个温和的词——扬弃。对农业和工业时代的管理模式并不是要完全摧毁,而是要有所扬弃,在延续的基础上做颠覆和创新。

工业时代的基本做法是B2C,流程化、标准化、制度化。但是移动互联网最基本的东西,实际上是C2B,是消费者的欲望,像海浪一样一波一波向生产商和服务商弥漫,这也是理解现在供给侧理论的另一个视角,按需定产。移动互联网

另一个最基本的东西是P2P。蚂蚁金服是P2P金融,Uber、滴滴打车是P2P打车服务。P2P体现了移动互联网最根本的精神——共享、平等、自由、去中心化。所有移动互联网精神背后实际上是BAT所能够提供的技术,即海量存储技术和高速计算技术。

腾讯马总分享了腾讯的三支柱模型。三支柱模型的来源是什么?就是90年代战略人力资源管理四个角色扮演:第一,战略伙伴;第二,组织变革;第三,员工中心;第四,人力资源产品服务。后来,从B2C思路出发的战略人力资源管理四个角色开始在员工中心的角色中强调人力资本开发者的作用,同时,战略人力资源管理开始强调HR作为领导者而存在;HRBP不仅是行政专家,还需要协助开展公司治理与组织战略层面的工作。我们腾讯做了小步创新,把人力资源产品服务从SSC搞成了SDC

四个角色扮演这个思路本身是B2C,是工业文明的思想。互联网思想就是C2B,就是我刚才所讲的P2P,体现为Facebook的分布式组织架构和谷歌的扁平化组织架构。我认为三支柱模型本质上是C2B的思路,C2B在哪里?随便问稍微大一点公司,最核心最厉害业务是做市场,市场怎么做?记得我跟海信的聊天,他们业绩不错,这个不错的基础是他们销售做的好,他们销售有一个销售人员打单子,还有专业技术人员支持,还有业务人员支持与跟踪,因此,HR部门应当像企业一样运营——有人负责客户管理,有人负责专业技术,有人负责服务交付。这就是三支柱模型的基本思路,这是基于业务的人力资源战略定位,实实在在给组织战略目标执行能使上劲,做上工作,这是我的一个基本理解。

我想跟在座诸位人力资源部同行和经理们说,BAT三家的做法,实际上是未来移动互联网时代人力资源管理的发展方向,无论是在传统制造业+互联网,还是传统服务业+互联网,还是互联网+制造业,互联网+高端服务业。谢谢大家。

李育辉:唐书记给我的印象是非常有人文精神、非常有情怀,互联网时代需要这样的学者,用大的情怀预测人力资源管理到底该怎么走。刚才他对BAT三家人力资源管理实践给予高度评价.以我对唐书记的了解,刚才评价真的是高、非常的高。下面请苏教授对BAT演讲做简短的点评。

苏中兴:唐教授既是懂人力资源的劳动关系专家,也是懂劳动关系的人力资源专家。我们很多人在一个领域都混不好,唐老师在人力资源和劳动关系这两个领域都很厉害。

    百度伍总讲述了人才培养和价值分配,对此我有一个强烈的感受,那就是,互联网就像一个价值放大器,个人的人力资本价值在互联网时代被得到迅速放大,这凸显了优秀人才在互联网时代的个人价值。在工业时代,个人的人力资本的价值实际上是通过职位评价来实现的,个人的价值创造是离不开组织的价值实现。但是在互联网时代,人才的价值创造可以直接通过市场和客户来评价。这种情况下,企业人力资源管理开始真正走向人力资本管理时代。企业最希望能够发现和培养最优秀的人力资本,激发人力资本的价值创造最大化。所以,对优秀人才的吸引、保留、培养和激励变得更加有挑战性,包括给员工更多的价值创造机会、更大的成长空间等。

阿里薛总分享了人才招聘相关信息。在互联网时代,优秀的人力资本这么重要,那么公司HR最重要的任务,就是发现最优质的人力资本。这个发现的渠道跟传统已经很不一样,需要通过社会资本来发现优质的人力资本。比如说,无论管理者还是员工,大家都有自己的社会资本,可能认识很多同行业的关键岗位任职者。薛总在阿里工作,肯定也认识很多百度、腾讯的优秀人才。传统上这种社会资本的积累需要时间,但是互联网技术加速了个人社会资本的形成。比如说,薛总的江湖地位就来自她的朋友圈名单,朋友圈中关键职位的候选人越多,薛总的江湖地位就越高。如果一个新成立的互联网公司找到你,你在很多时间内就能通过朋友圈找到各关键岗位的任职者,这就是你的核心竞争力,通过你的社会资本帮助企业发现优质的人力资本。

既然互联网时代的人力资本和社会资本这么重要,那企业就需要为它们的价值创造提供更好的环境,这就是腾讯马总讲到的腾讯的人力资源服务体系该怎么变革。腾讯为了对优秀的人力资本提供整合服务,包括满足其个性化需求,同时也帮助管理人员更好地构建社会资本,采用了三支柱模式,这涉及到组织流程的重新调整、组织架构的变革等,按学术语言讲,这叫做组织资本。在互联网时代,企业发现最优秀人才,人才在组织平台创造价值,企业获得发展,人才本身在组织平台上得到回报,这也是互联网价值共享特点的体现。

说完对三位人力资源微演讲的感受,最后,我想说,我对BAT三家企业非常尊敬。短时间内能做成世界级的企业,这非常了不起。但是客观来讲,他们的发展也是因为中国的“人口红利”,百度是做搜索,阿里是做电商做流通渠道,腾讯是做社交平台,这三家企业在短时间快速发展,是因为‘用户数量和粉丝数量’可以短时间内超过世界上其他国家的企业,得益于中国的庞大人口基数。

未来,互联网对中国经济要真正发挥作用还需要走到生产性企业中。怎么用互联网技术帮助中国企业提高管理和生产技术的升级?怎么能让三流产品变成一流产品?而不仅仅是通过流通渠道把三流产品更好的卖出去。借用我们学院潘教授的比喻,如果互联网真的能够走到工业企业里,帮助中国企业提升管理和技术竞争力,那互联网技术对中国经济发展的作用就是如虎添翼。如果互联网技术只是停留在电子商务和社交平台上,那互联网技术对中国经济转型的作用其实就是把翅膀插在老鼠身上,而不是把翅膀插在老虎身上。把翅膀插在老鼠身上,那是什么?是蝙蝠(BAT)。所以,下一阶段,包括BAT三家企业本身,我们应该思考如何更好地帮助中国实现产业升级和生产性企业的技术提升等问题。

 

李育辉:刚才苏教授从人力资本、社会资本、组织资本三个层面做了点评,同时他还是一个胸怀大国的学者,BAT现在是做的很好,但未来五年怎么助力中国经济再次腾飞,苏老师把这个问题交给了BAT三位,从人力资源角度你们怎么回应唐教授和苏教授提出的问题。

马海刚:我感觉自己刚才又上了一课,唐教授和苏教授的点评让我有了一扇新的窗户。C2BB2C,用非常全新的观念阐述人和企业之间的关系。在企业里做人力资源管理的过程,原来也可以更无限接近理论的发展。

对腾讯来讲,我们一直觉得在互联网时代中腾讯的发展状况是属于天时地利人和。并不是说企业多么的优秀,而是因为天时地利人和才让这个企业诞生在这个舞台上并发展到现在。未来是不是能一直独领风骚,在这个舞台不断保持你的精彩?按马化腾的一句话来讲,如果我们是老一代人,不能成为闯二代,不能接地气地看待我们的未来,这个企业马上就会失败。在互联网环境下,这个失败速度是非常快的,当然成功速度也很快。以前做一个手机产品要几十年时间才能成功,现在三年就可成功了。微博成功两年就失败了,微信说不定过几年后就是另外的一种形态了。能不能保持敬畏的心态,保持闯的精神、不断创业的精神?这可能是腾讯未来要一直保持精彩的重点。

 

伍晖:两位教授点评的非常好。刚才说到互联网能够给社会带来价值点,我非常的同意。两年前,一位学者到百度演讲,他讲到中国与韩国、欧洲的不同。欧洲缺乏BAT这样的企业,其实就是有点落后了。从这个角度来讲,中国开了一个头,“互联网+”也好,“+互联网”也好,大幕才刚刚开启。

当前,百度也是在升级换代和转型阶段,原来关注的是连接人与信息,在此基础上,我们要更多进入服务、进入实质性的环节。短期来讲,互联网可以跟打车服务结合,与订餐和医院挂号等相结合。长期来讲,作为国家战略,我们这么大的国家,在基础科学领域要有很前沿的东西。对百度来讲,人工智能应该怎么利用?这是百度非常愿意做的事情,当然,短期内我们奋斗在O2O领域。

前几天在乌镇互联网大会上,百度展示了无人车,习主席也驻足很长时间。无人车就是互联网跟传统行业的一个结合。

从人力资源角度讲,人力资源年轻化是一方面,另一方面很多传统行业的人愿意到互联网公司就职,这对我们来讲是新的红利,他们带来很多传统行业非常好的经验和规范,这与互联网结合起来能发挥更大的作用。当然,传统行业的经验规范与互联网公司怎么结合,这是我们的新挑战,是我们不断要去探索的。借用教授说的人力资本、组织资本和社会资本三个层面,人力资本方面怎么利用好人口红利,组织资本方面就是做好我们自己的事情,跟生产伙伴包括传统行业一起达到新的一代,这是从社会资本角度来做的。我们做我们能够做的事情,希望跟大家一起打造新的生态。

李育辉:感谢伍总。伍总基本上针对苏教授的质疑进行了回复。百度一直是技术坚定的信仰者,随着互联网时代的发展,百度不断地在做一些革新,伍总介绍了很多百度新开展的业务,每一项业务背后都伴随着巨量人才的选拨、培养,业务发展离不开对人的管理。

最后想回到薛总这儿,到底应该怎么选人?附加一个可能不太专业的问题,阿里集团把相当一部分业务转移到了北京,那随之而来的一个迫在眉睫的问题,就是招人。如果招人,薛总优先想从哪家公司挖呢?

 

薛晖:这个问题经常被问到,我们这三家友商也经常同台竞技。对此问题的回答是,不管我移或不移,你们就在哪里。一直以来,我们都是全球化招聘,不靠挖人,我们靠吸引——梦想、使命、价值观的吸引。一个公司能不能够留住人,不在于外部竞争对手挖角,而在于组织文化是否能够真正留住员工。

HR的主场到底是什么?对阿里、蚂蚁来说,HR主场就是组织和文化。如果HR也有业务,那就是组织和文化。我们致力于打造像肌肉和骨骼一样的强大组织,像血液一样贯穿于组织的文化,这样才可能留住人才。

在阿里,作为HR,我们有三个力:心力、脑力和体力。这三个环,最中间是心力,第二圈是脑力,第三圈体力。心力是组织和文化,脑力是组织能力,体力是组织治理。组织治理层面,也就是流程制度,这是HR最熟悉的。在工业时代,公司更多靠流程制度来提升效率,比如标准化操作,这是最外边的一圈。中间一圈叫组织能力,组织能力就涉及到人、人力资本。知识经济时代,HR管理的都是知识分子。组织能力更侧重于人这个层面,怎么更好地服务我们的员工?怎样提升人的能力?这些都在组织能力的层面。心力是组织文化,我们对文化进行了三个层面的诠释——情感、价值感和使命感,HR在这三个层面做了很多工作。文化是很虚的,越虚的东西越要实着做,要真正让员工感受到组织对他的认可和关怀。

苏中兴:我补充一下,在劳动力市场上,特别优质的人力资源面临着很厉害的争夺战,而且人才自由度很大,这些已经迫使企业人力资源要快速转型升级。我一个朋友在互联网公司就职,他们公司今天搞一个化妆舞会,明天搞一个面具舞会,我突然间才知道,在工作场所还可以这么过日子,这在传统行业是很难体会的。互联网公司给我的感受真不一样,因为全部是年轻的员工。怎么留住最优秀的人才?将来对这个问题的回答,不仅仅是物质回报的因素,而是在这家单位可以把个人生活和兴趣嵌入企业中。

李育辉:苏教授认为对员工要实现无边界管理,不仅工作时间要管理,还要让工作变的像生活,生活也离不开工作。如果有人挖他,我相信他不会走,因为我们学院早就实现了无边界管理,虽然没有化妆舞会,但是中午可以打羽毛球,周末可以打篮球,这就是劳人院有如此众多明星教授的原因。我注意到唐书记一直忍不住想拿话筒,现在请唐书记讲话。

唐鑛:虽然给我的分工只是说说腾讯的三支柱,后来点了下蚂蚁金服工作模式和三位一体,这里我还想表扬下百度人才培养的理念:封闭、闭环、无限空间、招到最好的人等。

在给企业和组织做辅导过程中,在招聘员工过程中,我的看法是‘优秀的员工是招不来的’。我坚信,招聘第一个天条——优秀员工不是招来的,优秀员工是自己培养出来的;招聘工作的第二个天条就是不要把最差的员工招进来。这两条结合起来,就卡住了人力资源的进人关。培养和选拔人才是组织里用人的第二个关键点,这就是百度伍总所讲的人才闭环机制。我是学院党的书记,你们知道伟大的中国共产党为什么这么有战斗力?绩效这么高?中国共产党去年出台了两个文件,一个是发展党员的规定,5500字,建议HR好好学习一下。文件里提了一个基本原则,发展新党员程序基本上需要两年。我们企业招聘时要慢招聘,裁员要快裁员。我算懂一点人力资源,主业是劳动关系。在快裁员过程中,如何把员工关系搞好?送大家一句话——霹雳手段,菩萨心肠。劳动合同法规定裁员的经济补偿是N+1,我们为什么不能多加一点呢?可以给个N+1 + X 嘛,裁员完成以后,对裁员幸存者要送一个心灵鸡汤,慰藉慰藉。

中国共产党去年出台两个文件,还有一个是选拔领导干部的规定,9800字。我想问下在座的企业,你们单位在招聘员工、选拔干部的时候,有这样两个文件吗?这两个文件,一个负责入口,一个负责提拔成才。戴笠没有学过人力资源,抗战时期他当时是怎么招聘员工的,是怎么提拔员工的。那就是‘结了婚的不要,没结婚的不提拔”。戴笠的用人原则也值得大家思考。组织的落脚点是用人,用人有一个入口一个出口,百度和阿里两位负责人把用人工作做了非常完美的阐释,再加上腾讯组织建设的三支柱模型,因此我说BAT的人力资源管理代表着人力资源管理、用工关系、劳动关系的一个发展方向。

李育辉:最后开放一个自由问题,哪位观众有问题?

提问:第一个问题,唐老师,什么叫最坏的员工?第二个,问一下腾讯、百度和阿里巴巴,一个集团能不能把最坏的员工变成最好的员工?

唐鑛:我把我的学生分成四类:第一类是自燃人,第二类是可燃人,第三类是木头,第四类是石头。企业员工同样可以如此分类。在我心中,没有最坏的员工,石头不能燃烧只是因为所在位置限制了它。

不要把最差或者不适合岗位的人招来。每进入一个员工,他的基本素质、能力高于目前员工的平均水平,那就是招聘成功。如果新进入的员工,他的能力低于目前组织的平均水平,那这一次人力资源部招聘行为就是一个失败的。随着新员工源源不断进入,他的能力高于现有的存量水平,我们组织就会芝麻开花节节高。

伍晖:刚才的问题是怎么把坏的员工变成好的?百度的理念是招最好的人,我们没有坏的员工,所以没有经验。为什么会有这样的问题出现?我同意刚才唐教授的话,所谓坏员工的出现很多时候是制度问题。我相信每个人都有潜力,只是给他的时间长短不同而已。企业在招人的时候有时间要求,在规定时间内完成招聘任务。我们招聘的标准分学习能力标准和价值观标准,目的是使新员工跟公司最适配。没有通过招聘的人,并不是本身能力不行,而是不适合环境而已。

我相信二八原则,任何的行业或层级,无论做CEO还是扫地,都是20%的人真正有才干,把这些人找到你就事半功倍;其他80%的人也可以干,但是要给一些助力。企业要塑造好的制度,让大家能够燃烧起来,不能燃烧就换到其他环境。

薛晖:对于企业和组织来说不存在最坏的人,只能说,人和组织、人和团队、能力和业务存在着不匹配。我们公司有一个四两拨千斤的制度——内部转岗。无论是蚂蚁、还是阿里,在一个岗位上工作一年且绩效令人满意的员工都可以申请自由转岗,找到适合自己的岗位。绩效是HR标准动作,我们公司的绩效考核结果要符合正态分布,绩效考核的作用就是激励排在相对靠后的员工,要么快马加鞭赶上来,要么不适合组织自动离开。

 

马海刚:坏确实是一个伪命题,但我们可以定义不同的公司好在哪儿。华为以奋斗者为本,腾讯有激情爱学习就是实力派,这样命题更好。薛总讲蚂蚁金服有内部转岗机制,在没有确定的制度情况下,要有一些公约,腾讯也是一样的。在腾讯内部,如有员工不喜欢这个部门,他想到另外一个部门,那这个部门负责人必须在三个月之内把这个员工交到另外一个部门去,这就是内部公约。在这种情形下,员工看到了更大的空间,组织负责人也在寻找更多方法让员工更安心、更踏实地在部门内奉献。

李育辉:感谢马总,感谢BAT三位人力资源专家的解读。互联网时代正在彻底地改变传统的行业和理念,通过三位嘉宾的分享我们看到了变化下HR以人为本服务导向的不变,HR平台的搭建以及个体人力资本的重要性在互联网时代更为凸显。这是个快速发展的时代,这是个需要不断学习和创新的时代!时间关系我们就到这里,谢谢大家!

出处:中国人民大学劳动人事学院人力资源与领导力开发中心
编辑:黄宾华
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